Часть вторая. Пешки бьют королей. Глава 7. Triangle–National Can: кто делает королей

2 апреля 1985 года конференц-зал на восьмом этаже строгой штаб-квартиры National Can на юго-западе Чикаго, как обычно, наполняли отряды деловых консультантов – юристы по слияниям из Skadden, Arps, Slate, Meagher and Flom и Paul, Weiss, Rifkind, Wharton and Garrison, а также инвестиционщики из Salomon Brothers. Была здесь и новая инвестиционная публика – войска еще недостаточно обстрелянные, но вооруженные чудовищной машиной, которая теперь привлекала внимание и страшила корпоративных вождей по всей стране, включая одного находившегося в зале.

На поле боя явились люди Drexel – подобно «бравым джи-ай» с плаката, висевшего над столом одного старшего управляющего Drexel (этот плакат, задуманный как шутливая реклама фирмы, изображал героя во главе отряда, извергающего огонь из всех винтовок).

За две недели до этого Triangle Industries, которую контролировали Нельсон Пельтц и Питер Мэй, выступила с первичной заявкой, предложив приобрести все находящиеся в открытом обращении акции National Can no 41 доллару наличными. Компания не нашла выхода из ситуации, и теперь все имело вид вполне дружественной сделки. Фрэнк Консидайн, седовласый, аристократичный главный управляющий National Can, пробрался сквозь толпу и пригласил Пельтца к себе в кабинет. Мэй был партнером Пельтца в треть общей доли, но вел игру и устраивал сделку Пельтц. Оставшись вдвоем с Пельтцем, Консидайн сказал, что готов заключить сделку, но акционерам нужно предложить больше. Около десяти минут они обсуждали ситуацию, а потом Пельтц поднял цену до 42 долларов за акцию.

«Нельсон добавил этот доллар на свой страх и риск, – рассказывал Фред Маккарти из Drexel, консультировавший Пельтца. – Дополнительный доллар повышал стоимость сделки на девять миллионов. Леон [Блэк] и я считали это совершенно лишним, но раз слово дано, что нам оставалось? Не могли же мы заявить: „Мы выходим из игры". Вместо этого мы сказали: „Не делай так больше"».

Переговоры пошли дальше. Джеймс Фройнд из Skadden, представлявший National Can, продолжал давить на Пельтца, стараясь выбить еще доллар – то есть еще девять миллионов. Но Пельтц после вразумления от коллег держался твердо. «Я хотел дать еще доллар, – рассказывал он. – В этой сделке лишний доллар – ничто. Что такой доллар сверху? Но я должен был получить „добро" от Майка Мил| кена, а Майк уехал на Гавайи».

Как рассказывал один старый знакомый Милкена, жена Милкена Лори, взяла с мужа обещание, что во время отдыха он не будет рабо- тать после девяти утра. Милкен с семьей отправился на Гавайи. Вечером он несколько часов спал, вставал в час или в два ночи и работал до девяти утра – когда в Нью-Йорке было два часа дня, и деловая активность шла на спад.

«Майк оказался недоступен, – вспоминал Пельтц. – Они [консультанты из Drexel] блокировали мои звонки. Они считали меня слишком щедрым».

«Я знал, – рассказывал Фройнд, – что он готов добавить бакс и рассчитывал достать деньги. Но потом я понял, что не того убеждаю. Все вожжи были в руках Милкена и компании».

И правда, в этой сделке Пельтц действовал не как принципал (о чем ему веско напоминали представители Drexel, Маккарти и Блэк), а как выбранный Милкеном агент. Кандидатура Пельтца появилась вот почему. Виктор Познер, один из самых давних клиентов Милкена, член группы приближенных игроков, попал в трудное положение. Познеру принадлежало 38% акции National Can. В феврале 1985 года National Саn, в соответствии с планом участия сотрудников в акционерной собственности, объявила о скупке 51% акций компании, что ставило Познера (отчаянно нуждавшегося в наличности для выплаты процентов по обязательствам как минимум двух своих компаний) в крайне невыгодное положение миноритарного акционера. Вызволить Познера из этой неприятнейшей ситуации могло только появление встречной заявки.

В это время, в начале 1985 года, Милкен двигал своих игроков на поле слияний и приобретений, словно фигуры на шахматной доске. «Фонд из воздуха» дозрел до уровня «очень ответственного» заявления: Drexel «ответственно заявляла», что может мобилизовать сумму, необходимую клиенту для поглощения желаемой им компании. Затем фирма получала от своих покупателей гарантийные письма с обязательством приобрести определенное количество «мусорных» облигаций. Облигации эмитировала компания-«щит», созданная для приобретения жертвы, а обеспечивались они активами той же жертвы.

Это была гибкая стратегия, которая всякий раз корректировалась по ситуации. До сего момента Милкен с помощью «мусорных» финансировал нападение Mesa Т.Буна Пикенса на Gulf Oil, притязания Reliance Сола Стейнберга на Disney, заявку Карла Айкена на Phillips Petroleum и заявку Coastal Corporation Оскара Уайатта на American National Resources (ANR). Лишь один из объектов нападения, ANR, действительно удалось выкупить – меньше чем за месяц до подачи заявки Triangle на приобретение National Can.

Даже по меркам Drexel – прибежища второсортных дельцов и хрестоматийных аутсайдеров – Пельтц и Мэй были мелковаты. За душой они имели только контрольный пакет дряхлой компании по производству торговых автоматов и проводов (доходы Triangle Industries в 1984 году составили 291 миллион долларов против 1,9 миллиарда у National Can) да 130 миллионов наличными, которые для них собирали за счет продажи «мусорных» сначала L. F. Rotschild, а затем Drexel. Хотя Drexel сватала эту сделку крупным игрокам, никто из них не заинтересовался. Никто не счел ее лакомым куском. По словам одного давнего компаньона Пельтца, «все они рисковали немало потерять, а Нельсону терять было почти нечего».

Так на сцену вышли Пельтц и Мэй. 4 апреля 1985 года они достигли соглашения о приобретении National Can no 42 доллара за акцию – очередной дополнительный доллар не понадобился.

На какое-то время, рассказывал Пельтц, все затаили дыхание: не рассыплется ли это бумажное чудо? Ведь единственное успешное поглощение, проведенное с помощью Drexel, – сделка Coastal по ANR – имело куда больший запас прочности. «Нельзя сравнивать операцию Coastal и нашу, – утверждал Пельтц, явно оскорбленный предположением, что не его Triangle была первой килькой Милкена, Действительно поглотившей кита. – Coastal – крупная компания, со значительными активами. Она не нуждалась в таком количестве кредитов. A Triangle в чистом виде стоила всего 50 миллионов. Поэтому именно мы провели первый суперкредитованный выкуп».

Приобретение National Can обошлось в 465 миллионов долларов, Triangle дала как свою долю капитала 70 миллионов и прибавила еще 30 миллионов за счет продажи (организованной Drexel) привилегированных акций. Заемную часть суммы, 365 миллионов, предоставила Drexel путем продажи «мусорных». После закрытия сделки Drexel таким же способом достала еще 200 миллионов, чтобы выплатить накопившиеся банковские долги National Can. С учетом этой суммы общая задолженность National Can составила 565 миллионов.

Огромная долговая гора была тяжкой ношей при 100-миллионном собственном капитале. Пельтц подчеркивал, что и те 70 миллионов, которые Triangle вложила в качестве своей доли капитала, получены за счет «мусорной» эмиссии: «Мы вложили 100 миллионов в филиал [Triangle Acquisition Corporation, созданный специально для операции]. Но ведь это тоже все долг! По счетам одной компании [Triangle Acquisition Corporation] эта сумма проходила как собственный капитал, но по счетам другой [Triangle] – как долг. Представляете уровень заемных средств? Одиннадцать к одному! И потом два месяца каждую пятницу, после закрытия торгов, Питер Аккерман [главный помощник Милкена по выкупам] звонил мне и твердил: „Вы же готовые банкроты! Банкроты! Вы не соображаете, сколько у вас долгов!". А я отвечал: „Ребята, ведь все это вы сами считали. О чем вы говорите? Чего вы там нанюхались на вашем Уилширском бульваре?"».

«Мы действительно нервничали, – подтвердил Леон Блэк. – Первые год-два после выкупа – опасное время, и у нас есть право вмешиваться. Поначалу мы обычно следим, чтобы управляющие действовали точно. А Нельсону не приходилось руководить такой крупной компанией».

Но Пельтц, по-видимому, не разделял волнения своих банкиров. В середине 1985 года он через Triangle купил в Париже апартаменты за два миллиона долларов. «Майк заставил его выставить квартиру на продажу, – рассказывал один сотрудник ПГРХР) – и правильно сделал. Мы отвечаем перед держателями облигаций. А о чем думал этот тип, швыряясь деньгами компании, у которой гора долгов?»

Однако в начале 1986 года появились первые хорошие новости (и Пельтц снял так и не проданную квартиру с торгов). National Can закончила 1985 год с рекордными показателями: прибыль (с 17 апреля по декабрь) составила 162 миллиона долларов против 68,775 миллиона в предшествующем году. Акции Triangle выросли в 4 раза, что позволило компании занять третье место по итогам года на Нью-Йоркской фондовой бирже. Когда процентные ставки упали, Пельтц и Мэй начали рефинансирование долговых обязательств: они выплачивали старые долги и заменяли их новыми, с меньшими процентными ставками. Рыночная стоимость их совокупной доли в компании выросла с восьми-девяти миллионов долларов (когда они приобрели контрольный пакет Triangle в 1983 году) приблизительно до 34 миллионов, д с учетом премии за контрольный пакет (если бы они захотели его продать) эта доля стоила больше 40 миллионов.

Алан Брамбергер, еще один сотрудник Drexel, готовивший сделку по National Can, заметил в середине 1986 года: «Все мои клиенты умоляют: „Сделай меня Нельсоном"».

НИГДЕ магическая сила Милкена – способность создать «поглотителя» почти из ничего – не проявилась столь эффектно, как в случае с Нельсоном Пельтцем и Питером Мэем. Прочие креатуры Милкена, и предшествующие, и последующие, – Т. Бун Пикенс, Сол Стейнберг, Оскар Уайатт, Карл Айкен, Роналд Перельман, Сэнфорд Сиголофф, Уильям Фарли – тоже получили с его помощью доступ к капиталу, о котором в противном случае могли только мечтать. Но каждый из этих людей чего-то добился в своем деле (пусть далеко не таком крупном и в некоторых отношениях даже малопочтенном) еще до того, как они сошлись с Drexel (Айкен, например, занимался «зеленым шантажом»). Лишь Пельтц и Мэй явились к Милкену фактически с пустыми руками. А когда все завершилось, они правили империей с четырехмиллиардными доходами.

Пельтц любил роскошь не потому, что у него было тяжелое детство. На вопрос, когда у Нельсона появились такие вкусы, его старший брат Роберт ответил: «С того самого момента, как он впервые открыл глаза». Обеспеченное семейство Пельтцев принадлежало к верхней части среднего класса. В детские годы Нельсона Пельтцы жили в бруклинском квартале Сайпресс-Хиллз, а потом переехали на Парк-авеню на Манхэттене. Нельсон учился в частной школе Horace Mann. В 1960 году он поступил в Уортонскую школу бизнеса при Пенсильванском университете, в 1961 году взял академический отпуск, в 1962 году возобновил учебу и в том же году окончательно ее прекратил.

Он решил какое-то время попробовать себя в семейном продовольственном бизнесе Abe Peltz and Sons (его основал дед Нельсона и Роберта): фирма стоимостью 2,5 миллиона долларов и с дюжиной сотрудников поставляла замороженные продукты организациям. По Рассказам Пельтца, он собирался посвятить этому занятию недели две, чтобы заработать себе на билет до Орегона, где за ним было место лыжного инструктора для юношей. Но дело затянуло.

Если брат вел повседневные операции, то Нельсон сосредоточился на приобретениях и стал покупать небольшие пищевые компании на Восточном побережье. В их числе оказалась компания Flagstaff; ее название Нельсон в 1969 году взял для своей фирмы. В 1972 году он сделал Flagstaff открытой акционерной компанией; благодаря приобретениям объем ее продаж вырос до 50 миллионов долларов. Роберт Пельтц стал председателем совета директоров новой компании, а Нельсон – президентом.

В ходе акционирования компании Пельтц познакомился с Питером Мэем, который тогда входил в группу его аудиторов из Peat, Marwick, Mitchell and Company. Как и Пельтц, Мэй принадлежал к верхней части нью-йоркского среднего класса. Он получил степень магистра делового администрирования в Чикагском университете и, подобно Пельтцу, мечтал о широкой деловой перспективе, рассматривая свое пребывание в Peat, Marwick как первую ступеньку. Мэй перешел во Flagstaff к Пельтцу.

Пельтц замышлял использовать Flagstaff для приобретений посредством обмена акций. «Но наши акции никогда не имели реальной рыночной истории, и мы не могли использовать их для приобретений, – рассказывал Мэй. – Поэтому оставалось только брать кредиты. Это было, конечно, до Милкена. Так что нас связывали банковские ограничения, то есть необходимость соблюдать стандартную пропорцию: если компания стоит двадцать миллионов долларов, мы не можем занять сто». В 1975 году Flagstaff приобрела 51 % Coffe-Mat, производителя автоматов для продажи напитков и закусок, а в следующем году выкупила оставшуюся часть компании.

В конце семидесятых годов Пельтц вел очень заметную жизнь. У него был свой агент по печати. Имя Пельтца часто фигурировало в светской хронике. По словам4 одного знакомою Пелыца тех годов, образом жизни он напоминал восточного нувориша. Пельтц и Сол Стейнберг (председатель Reliance, Inc.) «прославились» разгульными вечеринками в своих летних домах в Куог на Лонг-Айленде. По Drexel ходила такая история (может, ее и выдумали, но рассказывали столь часто, что она стала легендой): Пельтц и Стейнберг как-то устроили у себя женский теннисный матч, в котором участвовали четыре дамы топлесс, а единственными зрителями были Пельтц и Стейнберг.

Между тем деловая жизнь Пельтца отнюдь не изобиловала столь же яркими событиями, и это его очень огорчало. Пельтцу не удалось заметно расширить даже пищевой бизнес, а ведь он мечтал о чем-то гораздо более великом.

«Нельсон не хотел оставаться в пищевом бизнесе, – рассказывал его знакомый. – Ему нужно было что-то из ряда вон. Например, купить Columbia Pictures – вот это дело! Он упорно обхаживал Хер-берта Сигела [главного управляющего Christ-Craft Industries], Чарли Бладорна [председателя Gulf + Western] и Сола Стейнберга. Он напоминал мальчишку, который хочет играть в университетской футбольной команде».

Пельтц зондировал почву у Херберта Аллена из Allen and Company. Хотя Аллен тогда владел сравнительно небольшим пакетом акций Columbia Pictures, существовало мнение, что он контролирует компанию. Как рассказывал один осведомленный человек, Пельтц звонил Аллену и говорил, что хотел бы приобрести контрольный пакет, но Аллен никогда не воспринимал Пельтца всерьез, полагая, что у него нет денег на крупную покупку. «А Пельтцу просто хотелось в Голливуд, – добавил этот человек. – Ему нравилось общаться с Хербом Алленом».

Сколько-нибудь серьезно расширить свой пищевой бизнес Пельтцу так и не удалось. В 1978 году пищевое отделение Flagstaff было продано группе, которую возглавляли Филип Сассоуэр, Лоренс Шней-дер и Бен Джейкобсон, за 31 миллион долларов (почти все эти деньги ушли на выплату банковского долга, накопившегося в период приобретений). Роберт Пельтц остался в старом бизнесе при новых владельцах, а Нельсон и Питер Мэй решили сделать очередную ставку на Coffee-Mat – единственный остаток бывшей акционерной компании Flagstaff. Теперь компания называлась Trafalgar. Роберт Пельтц так прокомментировал наполеоновские планы Нельсона, обернувшиеся продажей компании: «Из этого могло что-то получиться. Фирма действительно могла стать второй Staley или Kraft, если бы все делала, как надо. Но не делала».

«Показатели компании не улучшались, – рассказывал один ее бывший сотрудник. – Слишком много денег шло на излишества. Скромной пищевой компании не нужен офис на Мэдисон-авеню [куда его перевел Пельтц]; вполне достаточно конторы при складе. И она не может держать кучу совершенно бесполезных начальников».

Судьба, постигшая Flagstaff после ее выкупа, – наглядный пример того, чем может грозить высокий уровень заимствований при повышении процентных ставок. Группа Сассоуэра-Шнейдера-Джей-кобсона приобрела Flagstaff в 1978 году путем кредитованного выкупа, причем ставки по обязательствам были корректируемыми. В следующие два года ставки взлетели, и выплаты по обязательствам Flagstaff с 8% подскочили до 20%. В 1981 году компания объявила о банкротстве по статье 11.

Дела Coffee-Mat с тех пор, как ее приобрел Пельтц, шли все хуже. В 1976 году компания имела 1111000 долларов прибыли, а в 1978 году – 2291 000 долларов убытка. Затем убытки только росли, но в каждый убыточный год сам Пельтц получал не меньше 230 тысяч. По словам человека, хорошо знавшего ситуацию, «Coffee-Mat многие годы лидировала в своей отрасли, но к началу восьмидесятых годов была на волосок от банкротства».

В 1979 году Trafalgar получила возможность вычесть миллион долларов из будущей налоговой базы в связи с убытками; Пельтц решил использовать удачный случай и выгодно вложить эти деньги. Сол Стейнберг познакомил его с Майклом Милкеном. «Недавно мы с Майком вспоминали, как он дошел до того, чтобы позвонить мне в Coffee-Mat, – рассказывал Пельтц, – и смеялись: выходило, что, наверное, тогда он не мог найти ничего более достойного». Милкен посоветовал Пельтцу купить облигации Perm Central, которые продавались тогда по 30 центов за доллар. В результате Trafalgar получила полный доллар.

«Милкен всегда был очень скрытным человеком, – продолжал Пельтц. – У него масса информации, но он очень тщательно ее дозирует».

Как-то раз, вспоминал Пельтц, сын купил попугая и принес его в офис: «Звонит Милкен, и попугай тут же начинает громко верещать – никаких членораздельных слов, просто верещит. Майк спрашивает:

— Мы одни?
— Да.
— А что за шум?
— Да попугай кричит.
– Ладно, перезвони мне, когда его уберут, – и Милкен повесил трубку».

Рекомендованные Милкеном инвестиции приносили прибыль, но во всем прочем дела не шли. Поначалу Пельтц и Мэй думали использовать Trafalgar как инструмент для приобретений, однако в начале восьмидесятых годов стало ясно, что это пустые мечтания: большая удача, если компания хотя бы не обанкротится. Затем они учредили консалтинговую компанию NPM, которая консультировала неблагополучные фирмы. Первым клиентом стала их бывшая компания Flagstaff; несмотря на все усилия, она обанкротилась. В 1980 году Пельтц и Мэй приобрели 9,5% в нью-йоркском банковском холдинге Sterling Bancorp. Но руководство холдинга воспротивилось их дальнейшему наступлению, и хотя Пельтц на короткое время вошел в совет директоров, в 1981 году компаньоны продали свою долю приблизительно по цене покупки.

По рассказам знакомых Пельтца, в начале восьмидесятых ему жилось трудно, но он как-то умудрялся сохранять внешние атрибуты богатства: «Он всегда держал большой, с претензиями, дом и дорогую машину, – вспоминал один давний знакомый Пельтца, – даже когда был на грани разорения».

В конце 1982 года Пельтц увлекся идеей купить у бизнесмена из Нью-Джерси Артура Голдберга контрольный пакет Triangle Industries – компании по производству торговых автоматов, проводов и кабелей. Больше всего Пельтца привлекал в Triangle приток наличности – небольшой, но достаточный. Приток наличности – это прибыль компании плюс бухгалтерские отчисления, не подразумевающие реальных издержек, – например, всевозможные амортизационные отчисления, снижающие номинальный размер чистой прибыли без реальных затрат наличности. «Я понял это по бакалейному бизнесу, – объяснял Пельтц. – Важно одно: сколько в кассе к концу дня».

Хотя в такой формулировке правило звучит несколько наивно, именно оно служило руководством к действию для налетчиков восьмидесятых годов. Компания могла иметь не очень впечатляющую прибыль (и, соответственно, дешевые акции), но – при большом уровне амортизации – значительный приток наличности. А именно приток наличности, то есть способность обслуживать долг, выплачивая проценты, и делает целесообразным кредитованный выкуп такой компании. Организуя первичные эмиссии «мусорных» облигаций, Милкен понял, что приток наличности значит гораздо больше, чем номинальная прибыль, когда приходится решать, способна ли компания, кредитные бумаги которой он размещает, обслуживать свои долги. На смену 25-миллионным эмиссиям теперь шли многомиллиардные сделки, но расчеты принципиально не изменились – только цифры стали больше.

Пельтц понимал, что работоспособный рычаг приобретений должен иметь достаточный приток наличности для выплаты процентов по долгам. Trafalgar фактически не отвечала этому условию. И никто – даже самый «голодный» Милкен – не даст ему' никакого «мусорного» финансирования, пока он не получит компанию хоть со сколько-нибудь устойчивым притоком наличности.

Голдберг между тем считал, что у Пельтца нет нужных средств. Пельтц попросил поддержки у Джеффри Стейнера, с которым познакомился пять лет тому назад через Шнейдера, Сассоуэра и Джеймса Горена. Стейнер легко мог поговорить с Голдбергом, поскольку совместно с его двоюродным братом занимался бизнесом по переработке отходов. К тому же у Стейнера были финансовые возможности, которых не имел Пельтц.

Стейнер родился в Турции, вырос в Австрии и сделал хорошие деньги на операциях с нефтью в Европе и на Ближнем Востоке. В 1981 году он решил уйти из нефтяного бизнеса и заняться «поглотительным делом». Стейнер начал арбитражные операции в Нью-Йорке, но пока сохранил позиции в Париже и Лондоне. С помощью европейских связей он мог привлечь крупные суммы почти мгновенно. Когда; Пельтц попросил его помочь с Голдбергом, Стейнер только что за сутки достал 20 миллионов долларов для заявки Карла Айкена из Marshall Field.

Воскресным утром в начале 1983 года Стейнер и Голдберг устроилк деловой завтрак в отеле «Plaza», чтобы обсудить ситуацию с Triangle. Пока они говорили, Пельтц ждал снаружи. Стейнер сказал, что сап готов вложить деньги в сделку и, во всяком случае, может достать финансы для Пельтца в Европе. Хотя потом Стейнер отказался участ- вовать (он был поглощен бракоразводным процессом, и ему стало не до сделки), двери Пельтцу он открыл.

В апреле 1983 года Пельтц и Мэй в партнерстве (с долями, соответственно, в две трети и одну треть) приобрели пакет Голдберга, 29% акций Triangle, приблизительно за 14 миллионов долларов. Trafalgar получила кредит на два миллиона, а Пельтц и Мэй – на 12 миллионов от Manufacturers Hanover и Bankers Trust. В качестве обеспечения Bankers Trust взяла акции, а для Manufacturers Hanover Пельтц и Мэй подписали закладную на дом Пельтца в Куог.

Как рассказывал Пельтц, в банке ему понадобились все его способности убеждения, и, когда он, наконец, вышел из кабинета Билла Рикмана в Manufacturers Hanover с банковским чеком в руках и встретился с Голдбергом, тот заявил, что сделка может сорваться, потому что совет директоров вряд ли одобрит передачу контроля над компанией. «Тут я буквально сунул ему чек прямо под нос, и у него слюнки потекли, так ему хотелось заполучить эти деньги, – вспоминал Пельтц. – Я сказал: „Давай я попробую, поговорю с советом. Я им покажу, что я совсем не страшный"».

«У нас был очень консервативный совет, – рассказывал один осведомленный сотрудник Triangle. – Пельтц и Мэй могли ему очень не понравиться. Они ведь имели репутацию пройдох, гораздых строить всякие карточные домики». В конце концов, совет принял компромиссное решение: Голдберг остается председателем и главным управляющим еще шесть месяцев.

В лице Triangle Пельтц и Мэй получили свой долгожданный инструмент. Они решили привлечь 75 миллионов долларов за счет «мусорной» эмиссии, разместить которую поручили фирме L. F.Rotschild. По словам Мэя, Милкен соглашался разместить только 35-50 миллионов, причем в виде приоритетных субординированных обязательств, тогда как L.F.Rotschild, в то время стремившаяся конкурировать с Drexel на «мусорной» ниве, бралась разместить больше и в виде субординированных обязательств (не приоритетных и поэтому менее обеспеченных). Условия L.F.Rotschild оказались лучше.

В сентябре 1983 года L.F.Rotschild провела «пакетную эмиссию», выпустив облигации вместе с варрантами – ценными бумагами, конвертируемыми в обычные акции; их можно было «отдирать» и продавать отдельно. В отличие от Милкена, который предпочитал «пакет» именно потому, что мог распределять варранты среди своих фаворитов, L.F.Rotschild явно не знала, что с ними делать. «Скопилось миллион сто тысяч варрантов, и на них никто не претендовал, – рассказывал Пельтц. – Тогда я [через Triangle в 1984 году] выкупил девятьсот тысяч где-то за пять миллионов долларов. Через два года они стоили девяносто миллионов».

Банки, кредитовавшие Triangle, убеждали Пельтца продать производство проводов и кабелей и полученными деньгами расплатиться с ними по кредитам. Пельтц и Мэй, напротив, решили поддержать производство, тогда вполне благополучное, и вернули банкам 30 мил-лионов кредитов за счет средств, полученных от «мусорной» эмиссии. Остальное, по словам Мэя, они начали инвестировать – как правило, при посредничестве Милкена и главным образом в «мусорные»: если уж вы сами получили деньги под 15%, ничто кроме «мусорных» вас не устроит.

В начале 1984 года Пельтц и Мэй начали инвестировать в Beverly Hills Savings и быстро заручились согласием Drexel финансировать ее приобретение. Гигантский заемный потенциал ссудо-сберегательной фирмы как нельзя лучше отвечал аппетитам Пельтца. Beverly Hills Savings имела лицензию штата, то есть могла гораздо свободнее инвестировать в «мусорные», чем фирмы с федеральной лицензией, но пока еще до «мусорных» не добралась. Тем временем Томас Спигел всего в нескольких кварталах по бульвару Уилшир уже раскручивал «мусор-ную» карусель через Columbia Savings and Loans.

Beverly Hills Savings попалась на крючок в разгар борьбы за контроль над фирмой между ее главным управляющим Деннисом Фиц-патриком и кузеном Томаса Спигела Полом Эмиром, получившим доверенность акционеров. Пельтц выступил в облике «рыцаря-спасителя» (конкурирующего претендента, чью помощь принимает жертва, чтобы избежать поглощения нежелательным претендентом) и договорился с Фицпатриком. Расходы Пельтца на «тотальную проверку» (изучение отчетности), около 675 тысяч долларов, должен был оплатить банк.

Однако Beverly Hills Savings к тому времени пользовалась дурной репутаций у многих членов финансового сообщества. Как говорят, один из директоров Triangle, узнав о планах Пельтца, заявил, что подаст в отставку, если Пельтц приобретет эту фирму. По словам Пельтца и Мэя, всего через несколько недель и сами они почувствовали признаки надвигающейся катастрофы, которая через год стала достоянием общественности: Федеральный совет банков жилищного кредита постановил закрыть Beverly Hills Savings и вновь открыл ее уже как учреждение с федеральной лицензией. Федеральная корпорация по страхованию счетов в ссудо-сберегательных организациях предъявила нескольким бывшим управляющим и директорам фирмы иск на 300 миллионов долларов, обвинив их в растрачивании активов за счет привлечения сомнительных кредитов, а также неоправданного инвестирования в недвижимость и «мусорные» бумаги.

Любопытно, что «мусорный» портфель фирмы появился (и быстро вырос до 300 миллионов долларов, то есть превысил 10% всех активов) в том же 1984 году^ио уже после того, как Пельтц и Мэй покинули сцен}, }ступиь натиску Пола Эмира. Состояние дел фирмы они изучали с помощью консультантов из Drexel – Фреда Маккарти и Дейвида Кея. Доналд Энгель, организатор вечеринок в Бунгало 8 на балах хищников, много лет знакомый с Пельтцем и Мэем, во время переговоров о приобретении присутствовал вместе с Пельтцем на заседаниях совета директоров фирмы. Иначе говоря, в Drexel прекрасно знали о порочной и опасной кредитной политике Beverly Hills Savings, которая представляла собой, как Выразился Пельтц, «одну ужасную историю за другой».

Согласно иску Федеральной корпорации по страхованию счетов, с марта по конец декабря 1984 года фирма накачала себя «мусорными» на 300 миллионов долларов и приобрела их в основном у Drexel. Одни только эти инвестиции, по данным Федеральной корпорации, принесли более 10 миллионов долларов убытка (правда, вложения в недвижимость оказались несравненно более убыточными). По словам одного бывшего управляющего фирмы, «Милкен использовал ее как свалку. А когда понадобилось продать бумаги, чтобы достать деньги, он неожиданно исчез».

О том, что план завести «свалку» действительно существовал, по-видимому, свидетельствует иск, который Beverly Hills Savings подала в июле на Drexel и ее старшего вице-президента Джеймса Даля. Даль был одним из самых приближенных к Милкену трейдеров-продавцов, человеком, способным (как выразился один бывший член группы Мил-кена) «продать вам третий глаз». Даль вместе с Drexel выступал ответчиком и по другому, более серьезному иску, поданному в начале 1987 года. В нем Beverly Hills Savings утверждала, что Даль в апреле 1984 года предложил фирме купить половину (другая половина принадлежала Drexel) облигаций компании Cell Products. Он заявил, по утверждению истца, что облигации обеспечены первой закладной на завод компании, а сама она представляет собой жизнеспособную, растущую организацию, акции которой за прошедший год поднялись вчетверо. Beverly Hills Savings приобрела половину облигаций за 3,69 миллиона долларов.

Однако, согласно исковому заявлению, Даль не поставил фирму в известность, что Cell Products за два последних квартала потеряла 6,7 миллиона долларов и пропустила срок выплаты процентов – 1 апреля. Кроме того, вопреки утверждениям Даля, облигации были обеспечены не первой закладной, а обязательствами, вторичными по отношению к первой закладной на восемь миллионов. Все это не позволяло Beverly Hills Savings предъявить требования к Cell Products, поскольку ее производственная часть оценивалась максимум в Ь,4 миллиона. А через несколько месяцев после того, как Beverly купила облигации, Cell объявила о банкротстве, и возможность получить с нее деньги практически исчезла. Поэтому Beverly Hills Savings требовала, чтобы ее убытки, превышающие шесть миллионов долларов, возместила Drexel.

Таким образом, если для Пельтца Beverly Hills Savings оказалась чересчур «дохлой», то Милкен, по всей вероятности, именно эту «дох-, лость» считал полезным обстоятельством. Тем временем Пельтц продолжал копить силы для нападения на что-нибудь более привлекательное и решил собрать побольше денег – хотя подходящей цели пока не нашел. Согласно одному источнику, он зондировал почву для еще одной эмиссии в L. F. Rotschild, которая в сентябре 1983 года Разместила его бумаги на 75 миллионов долларов. Но ему сказали, что это нереально: местные продавцы «мусорных» уже сбыли все облигации первой эмиссии, да и прошло меньше года.

Поэтому в июле 1984 года уже Милкен организовал для Triangle «мусорную» подписку на 100 миллионов долларов – «на предмет финансирования возможных приобретений и прочих планов компании». Комиссионные он потребовал крутые. Drexel желала иметь варранты на приобретение 240 тысяч обыкновенных акций, около 12% компании. Кроме того, Triangle обязалась включить в свой совет директоров представителя, назначенного Drexel. Им стал Доналд Эн-гель, который в 1984 году уволился из Drexel, но сохранил за собой функции консультанта.

Эти 100 миллионов относились к числу первых «слепых пулов», которые Милкен создавал, чтобы обеспечить своим игрокам средства «на военные нужды». Всего лишь год спустя, летом 1985 года, он запустил в налет Роналда Перельмана со «слепым пулом» в 750 миллионов долларов – правда, были некоторые сомнения в том, что этот пул был «слепым» (то есть инвесторы не знали, на какую цель – Revlon – они дают средства). А летом 1986 года Милкен устроил для компании Wickes, которой управлял Сэнфорд Сиголофф, «слепой пул» в 1,2 миллиарда долларов – самый большой на то время.

Однако в 1984 году 100 миллионов долларов под ничем не подтвержденное намерение что-то приобрести были большой новостью. Когда у Пельтца спросили, не боялся ли он просить 100 миллионов невесть на что, тот взглянул на вопрошавшего с явным изумлением: «Да если бы мне давали 400 миллионов, я бы их взял! Я брал все, что можно. Тогда у меня образовалось 135 миллионов наличными, и никто не смел мною пренебрегать. В те дни, – добавил он с усмешкой, – это была куча денег».

За следующие шесть месяцев Пельтц и Мэй сделали целый ряд предложений, но ни одно не сработало. После того как арбитражер Айвен Боэски произвел набег на Scott and Fetzer (производителя пылесосов «Kirby», энциклопедий «World Book» и других потребительских товаров) и был вынужден отступить, Пельтц сделал свою попытку – и тоже безуспешно. (Эту компанию в конце концов приобрела путем дружественной сделки Berkshire Hathaway; ее председателем и владельцем контрольного пакета является Уоррен Баффетт.)

Затем Triangle скупила приблизительно 5% компании Great Lakes International, занимавшейся разного рода мелиоративными и дноуглубительными работами. Но ее главный управляющий тоже не пожелал укреплять дружбу с Пельтцем и Мэем. А при тех комиссионных, каких требовала Drexel, враждебное наступление, считал Пельтц, в случае неудачи могло обойтись слишком дорого. Пельтц был раздосадован. А тут еще Артур Голдберг, который несколькими месяцами раньше тоже пытался шантажировать Great Lakes International, поддел его, заметив: «Рад видеть, что ты идешь по моим стопам». (Меньше чем через год Great Lakes International путем дружественной сделки приобрел Сэм Зелл, чикагский магнат недвижимости и тоже игрок Drexel.)

Пока Пельтц готовился к новому прыжку, у него испортились отношения с застройщиком из Нью-Йорка Джералдом Гутерменом. По условиям 12-миллионного кредита, который фирма NPM (Пельтц и Мэй) получила от Manufacturers Hanover и Bankers Trust, заемщики через короткое время обязывались вернуть три миллиона долларов (по полтора миллиона каждому банку). Чтобы найти эту сумму, Пельтцу и Мэю необходимо было продать часть акций Triangle другому инвестору. Купить их согласился Гутермен – друг Пельтца, участвовавший в нескольких совместных сделках.

В июне 1983 года Гутермен приобрел у NPM акции Triangle примерно на три миллиона долларов и тем самым стал контролировать третью часть NPM. Через шесть месяцев, докупив еще акции на открытых торгах, Гутермен заявил о желании войти в совет директоров Triangle. Пельтц отказал, и Гутермен пришел к выводу, что тот хочет его задвинуть.

Два сотрудника Drexel, по их словам, предупреждали Пельтца, что, если он затеет агрессивное поглощение, от Гутермена можно ждать неприятностей. Гутермен был крепким орешком: в начале шестидесятых он попал в тюрьму, по приговору исполнял воинскую повинность и заслужил почетное увольнение из армии.

Осенью 1984 года Гутермен начал скупать акции Triangle. В сере-дине ноября, заполняя форму 13D (которая в течение десяти дней направляется Комиссии по ценным бумагам и биржам в случае приобретения пяти и более процентов акций открытой компании), он указал, что намерен требовать контроль за компанией и довести до сведения Других акционеров, что менеджмент Triangle «занят собственным обобщением и допускает грубые просчеты в управлении». Но потом все внезапно разрешилось, и Гутермен уступил компании свои акции по рыночной цене.

Всю эту историю Гутермен вспоминал с тяжелым чувством. Он был убежден, что Пельтц уже тогда заручился поддержкой Милкена и делить свою золотую жилу ни с кем не хотел. Друзьям Гутермен рассказывал, как он помогал Пельтцу, когда тому было совсем плохо, вкладывал за него деньги, когда Пельтц хотел инвестировать в сделки с недвижимостью, платил проценты по его закладным, когда у того не было наличных. А потом Пельтц нашел глубокий карман Милкена, и прежний друг стал ему не нужен, сетовал Гутермен.

Со своей стороны, Пельтц и Мэй утверждали, что, если бы Гутермен не потребовал место в совете директоров и не начал агрессивную скупку акций, они позволили бы ему остаться акционером. А так, говорили они, Гутермен пал жертвой собственной недальновидности. «Джерри продул 35 миллионов», – объяснял Мэй, имея в виду прибыль, которую Гутермен мог бы получить, сохрани он свои акции до 1986 года.

«Я уладил дело с Гутерменом накануне Дня благодарения [1984 года], – вспоминал Пельтц, – а потом отправился на праздничные выходные в Лос-Анджелес и там встретился с Милкеном в воскресенье в шесть утра. Откупиться от Гутермена стоило девяти миллионов, и Майкл хотел знать состояние нашего баланса. Мы ведь выпустили некоторое количество привилегированных акций. И как раз тогда Майкл сказал, что Виктор [Познер] не будет заниматься сделкой по National Can, надо бы найти ему замену и мне стоит присмотреться к этому делу».

ВИКТОР ПОЗНЕР уже многие годы был важным клиентом Drexel. В середине семидесятых годов он вошел в первую группу «довольных покупателей» Милкена, которые по его рекомендациям скупали «падших ангелов» по 20-30 центов за доллар, а потом, когда они поднимались, срывали куш. В начале восьмидесятых он – вместе с Фредом Карром, Томом Спигелом, Карлом Линднером, Мешуламом Риклисом и Солом Стейнбергом – принадлежал к тому избранному кругу людей, чьи компании энергично покупали бумаги друг друга, эмитированные с помощью Drexel. Кроме того, он состоял членом Reliance L. Р., доходного партнерства Милкена, куда входили также Стейн-берг, Спигел, Стив Уинн, Айвен Боэски, Роналд Перельман, Бельц-берги и другие.

Свое состояние Познер сделал на недвижимости в тридцатых-соро-ковых годах, потом удалился от дел и лет десять жил в Майами-Бич, а в 1966 году начал покупать контрольные пакеты акций небольших промышленных компаний. В 1969 году через NVF Company с объемом продаж всего 30 миллионов долларов он сделал заявку на Sharon Steel, продажи которой достигали 220 миллионов. Схема Милкена (привлечение наличных под «мусорные» облигации), конечно, еще не существовала, и Познер прибег к доступному тогда средству – «китайским бумагам», которыми регулярно пользовался Риклис. Познер предложил акционерам Sharon пакет облигаций с варрантами и приобрел почти 90% акций компании. Для того времени это было одно из самых энергичных поглощений.

В последующие годы империя Познера благоденствовала. В 1969 году, когда число приобретенных компаний достигло восьми, их совокупная прибыль составила 10 миллионов долларов при объеме продаж 400 миллионов. В 1975 году прибыль составила 22 миллиона долларов при объеме продаж 600 миллионов. Более того, облигации с варрантами, которые NVF обменяла на акции Sharon, стоившие в 1969 году 25 долларов за штуку, в 1976 году шли примерно по 140 долларов. В то же время цена «пакетов», выпущенных Gulf+Western и Litton Industries – двумя фирмами, которые тоже специализировались на крупных поглощениях путем обмена акций, – упала ниже цены акций, на которые их обменяли. И если прочие строители конгломератов, выбирая компании, смотрели прежде всего на темпы роста прибыли (к 1970 году этот рост фактически прекратился), то Познер, умудренный торговец недвижимостью, покупал компании с солидными активами.

Вместе с тем к середине семидесятых все уже хорошо знали замашки Познера. Себя он настолько не обижал, что вошел в число трех-четырех самых высокооплачиваемых управляющих страны, хотя совокупный объем продаж его компаний не превышал миллиарда долларов. Родственники Познера были хорошо представлены в платежных ведомостях и советах лирек^ров Fwy пришлось подписать мировое соглашение с Комиссией по ценным бумагам и биржам по поводу предполагаемого злоупотребления пенсионным фондом Sharon Steel. В свете этих фактов совершенно комически прозвучало заявление Познера в «Business Week» (1976): «Я в бизнесе не ради денег. Я хочу производить хорошие вещи».

В Drexel ходили легенды об экстравагантности Познера. Один сотрудник фирмы так охарактеризовал офис Познера в Майами-Бич, Расположенный в довольно непрезентабельном здании (раньше там была гостиница): «Напоминает декорации комической оперы – нечто мишурное, вычурное и причудливое». В кабинете босса стояли несколько диванов, бильярдный стол, автомат для игры в пинбол, огромные пластиковые корзины для почты и личный стол Познера, который Располагался на особом возвышении (для того, говорили некоторые, чтобы придать коротышке-хозяину больше внушительности). При шефе постоянно присутствовали двое (а иногда четверо) охранников, под пиджаками которых угадывались пистолеты. Познер жил замкнуто, ездил редко, с людьми встречался мало и деловые переговоры вел в основном по телефону.

Первая жена Познера вышла за него, когда ей было семнадцать. Потом Познер – и на четвертом, и на седьмом десятке – неизменно предпочитал совсем молоденьких девушек. Самая последняя его подруга была дочерью прежней любовницы; прекратив отношения с матерью (она работала у него в разных компаниях), Познер через несколько лет сошелся с дочерью, которой не было и двадцати. По словам одного сотрудника Drexel, когда ей исполнилось двадцать, роман закончился. «Познеру стало с ней не о чем говорить», – саркастически заметил он.

Дейвид Кей из Drexel рассказал одну совсем уж из ряда вон выходящую историю. Счетом Познера в Drexel ведал (пока не ушел в консультанты) Доналд Энгель; кроме того, он числился в советах директоров нескольких компаний Познера. Многие годы Познер был главным клиентом Энгеля, и тот постоянно мотался в Майами. Как-то раз, приехав к Познеру, Энгель мимоходом сообщил, что только что завтракал со Стивеном (сыном Познера). «„Что?! – вскричал Виктор, перегибаясь через свой возвышенный стол. – Да ведь у детей Стивена...". В общем, – продолжал Кей, – у них была какая-то зараза – гепатит или что-то еще, точно не помню. Тут Виктор приказал продезинфицировать кабинет. Когда днем мы пришли туда на совещание, всем раздали медицинские маски, а Донни просто не пустили. Он с;;дсл где то внизу и участвовал по Телефон)».

«Виктор – это ходячая легенда», – смеялся Кей. Однажды в конце шестидесятых Кей, тогда еще служивший в Shearson, и один фондовый брокер из Shearson ужинали с Познером в «Cote Basque». Брокер спросил Познера, как ему удалось добиться таких успехов, и Познер в ответ рассказал о своем первом успешном бизнесе. В детстве он жил в Балтиморе с родителями и семью братьями и сестрами. Когда ему исполнилось тринадцать, он потребовал, чтобы отец дал ему половинную долю в своем газетном киоске. Отец отказал, пояснив, что не может ущемить интересы жены и остальных детей. Тогда мальчик открыл напротив отцовского собственный киоск со сладостями и газетами. И через шесть месяцев, закончил Познер, вся семья работала на него.

«Самое удивительное, – подытожил Кей, – что эту историю он рассказывал с гордостью».

Свой пакет из 38% акций National Can Познер начал составлять в 1979 году. Когда он позвонил главному управляющему компании Фрэнку Консидайну и сообщил, что приобрел более 5% акций, Консидайн решил посоветоваться с Айрой Харрисом из Salomon Brothers и Джо Фломом из Skadden, Arps. «Джо сказал: „Попробуй подать иск, но я не гарантирую, что ты выиграешь", – вспоминал Консидайн. – А зачем мне подавать иск, если нет уверенности?»

Познер заверил Консидайна, что свою покупку он рассматривает просто как инвестиции и считает Консидайна дельным управляющим. Действительно, Познер несколько лет – пока наращивал свой пакет на открытом рынке по цене торгов – никак не вмешивался в дела компании и сохранял с Консидайном вполне мирные отношения.

Познер не требовал места в совете директоров. «Он хорошо знал, что я его не обману, и я его никогда не обманывал, до самого конца», – с деланным спокойствием рассказывал Консидайн. А в самом конце Консидайн с консультантами выдвинули такую идею: менеджмент National Can в соответствии с планом распределения опционов на акции среди сотрудников проводит кредитованный выкуп контрольного пакета. Если бы это удалось, Познер оказался бы в крайней невыгодном положении миноритарного акционера. Консидайн решил сделать Познеру «сюрприз» и не сообщил ему заранее о своем плане.

Трудно было найти двух менее похожих людей, чем добропорядочный уроженец Среднего Запада Консидайн и ловкач из Майами Познер, или представить что-нибудь более странное, чем их встреча («посещение», как выразился Консидайн) в вычурных владениях Познера. Давний консультант и друг Консидайна Аира Харрис заметил: «Фрэнк привык все принимать за чистую монету. Так он относился и к Познеру. Как бы там Познер ни вел себя с другими, пока у них с Фрэнком было все нормально, Фрэнк против него не пошел бы. Консидайн, – добавил Харрис, – это особый человек. Если он увидит на полу доллар, то десять минут будет выяснять, кто его потерял».

В конце 1983 года Познер вышел из «спячки». Благополучие его компаний в середине семидесятых пошло на спад. Когда-то прибыльные конгломераты вроде NVF, DWG или Pennsylvania Engineering теперь приносили значительные убытки. Хотя прибыли падали, вознаграждение самого Познера только росло. В 1984 году он получил 1,6 миллиона долларов от NVF, которая в том году потеряла 146,5 миллиона. National Can с ее устойчивым притоком наличности становилась слишком сильным искушением.

National Can поручила Salomon Brothers, инвестиционному банку, услугами которого традиционно пользовалась, разместить на 100 миллионов долларов приоритетные долговые обязательства, снабженные небольшим количеством варрантов. Варранты, конвертируемые в обыкновенные акции, позволяли получить долю в капитале и увеличивали привлекательность облигаций; кроме того, они несколько разводняли пакет Познера. Познер возражал, доказывая, что субординированные обязательства лучше. (Приоритетный долг более обеспечен, поскольку позволяет претендовать на активы компании в первоочередном порядке по отношению к субординированным обязательствам. Кроме того, с ним связаны условия, ограничивающие возможность дальнейшего привлечения заемных средств. Поскольку приоритетные обязательства менее рисковые, чем субординированные, процентная ставка по ним ниже.)

Познер отправил к Консидайну Дона Энгеля. По словам Уолтера Стелцеля, главного финансового управляющего National Can, Энгель предложил пакет субординированных обязательств, выплаты по которым обошлись бы на один процент больше, чем по бумагам, размещаемым Salomon, но зато при минимуме ограничений. «По условиям приоритетного долга мы не могли дальше повышать уровень заемных средств. Но это было как раз хорошо, потому что мы и не хотели брать кредиты, – рассказывал Стелцель. – В то время мы и знать не знали никаких кредитов».

«Мы сказали Познеру: „О'кей, если вы начинаете вмешиваться, давайте искать выход". Он и предложил: либо мы выкупаем его долю по 52 доллара за акцию (а тогда они шли по 30 с чем-то), либо он и управляющие совместно выкупают компанию».

Совет директоров склонился к варианту выкупа компании совместно с Познером. Стелцель добавил, что менеджмент National Can испытывал беспокойство по поводу контроля Познера за компанией и разработал соглашение с четкими правилами, которые запрещали наращивание долга и вмешательство со стороны других компаний Познера. В апреле 1984 года соглашение о слиянии National Can и NVF Познера было готово: Познер выкупал акции у держателей по 40 долларов, NVF получала 80% в новой компании, а управляющие National Can – 20%.

Наличными выкуп стоил 410 миллионов долларов. Drexel обеспечивала промежуточное финансирование в качестве субординированного долга за счет продажи «мусорных» на 155 миллионов, а 255 миллионов долга первой очереди поступало от Manufacturers Hanover. По словам Леона Блэка из Drexel, он и другие сотрудники фирмы вплотную занимались организацией сделки летом и ранней осенью 1984 года.

«Мы бы тут же ее и провели, да Познер начал копаться, – рассказывал Блэк. – А в конце осени у него уже начались крупные неприятности с Evans [Products] и Sharon [Steel], и банки все больше нервничали по поводу его слишком неустойчивой империи. В ноябре или декабре мы решили, что больше не хотим размещать очередные мешки его бумаг, накачивать его кредитами и делать все менее ликвидным».

В сложившейся ситуации Drexel преследовала собственные интересы. Хотя фирма не размещала никаких бумаг двух самых проблемных компаний Познера, Evans и Sharon, она уже работала для Sharon над одной из знаменитых обменных операций по схеме 3(а).9 (незарегистрированное обменное предложение), чтобы уберечь компанию от банкротства по статье 11.

Кроме того, с 1982 года фирма уже провела размещения для разных компаний Познера почти на полмиллиарда долларов в трех эмиссиях (они не регистрировались и, следовательно, могли быть размещены быстрее и при меньшем информационном обеспечении). Срок погашения одной из них, размещенной для DWG в 1982 году, – на 50 миллионов долларов в бескупонных облигациях (такие бумаги продаются со скидкой от номинала и не предусматривают процентных выплат, которые компенсируются аккумулированной выплатой при погашении), – истекал в 1986 году.

Наконец, среди самых активных покупателей бумаг Познера были фавориты Милкена, которых он старательно защищал. В частности, один 25-миллионныи выпуск для компании Познера в 1982 юду полностью (согласно данным, опубликованным в 1984 году в журнале «Forbes») приобрели Фред Карр (First Executive) и Карл Линднер (American Financial). Невыполнение обязательств Познером могло крайне негативно отразиться на самых важных клиентских связях Милкена.

Самой последней финансовой услугой, которую Drexel оказала Познеру, было частное размещение на 206 миллионов долларов в июне, 1984 года для приобретения Royal Crown. Стивен Уэйнрот, соглашаясь с Леоном Блэком, заметил: «Осенью 1984 года мы все больше укреплялись в убеждении, что нам не следует финансировать сделки Виктора. мы помогли ему с Royal Crown, и уже тогда у нас возникло оеспокойство. Все прошло относительно удачно, но не более того. Было бы лучше, если бы этим занимался кто-нибудь другой».

Согласно отчетности сделки по National Can, Познер вплоть до декабря уверял Консидайна, что и Drexel, и Manufacturers Hanover подтверждают свои обязательства по финансированию. Однако те же документы свидетельствуют, что, когда Консидайн связался с Мил-кеном и банком, они опровергли слова Познера. Наконец, на исходе января, после того как компания уже целый год находилась в подвешенном состоянии, Познер заявил Консидайну, что уровень кредито-ванности сделки он считает чересчур высоким и поэтому предлагает такой выбор: а) он сохраняет свои 38% акций и получает контроль над советом директоров, б) приобретает 51% акций с теми же последствиями или в) у него выкупают акции по 60 долларов. К этому Познер добавил, что, если он получит контроль, National Can приобретет за наличные группу Evans Products (розничная торговля стройматериалами), которая тогда находилась на грани банкротства.

Потом Консидайн рассказывал: «Виктор – очень гордый человек. Он никогда бы не признался, что не потянет сделку. Поэтому в конце каждого разговора он уверял, что у него все в порядке. Денег ему не хватало – но трудно сказать, сколько именно. Он любил повторять: „Будь что будет, меня не переделаешь". Отчасти он говорил это в шутку, но вместе с тем и серьезно».

На цене выкупа 60 долларов за акцию, продолжал Консидайн, Познер настаивал «абсолютно непреклонно». «Акции шли тогда по 34 доллара. Поэтому о 60 и думать было нечего – акционеры завалили бы нас исками. Так я и сказал Виктору. А он мне: „Не бери в голову. Крючкотворы в какой хочешь ситуации найдутся. Наплюй ты на эти иски"».

Итак, Консидайн и ciu консультанты вернулись к плану кредитованного выкупа (LBO), при котором управляющие и владельцы опционов на акции (две тысячи рабочих и служащих) приобретали 51% акций компании по 40 долларов главным образом за счет полученной в кредит наличности. Ко времени опубликования заявки, в конце февраля 1985 года, National Can выпустила для владельцев опционов привилегированные акции на четыре миллиона голосов – чем практически лишила NVF возможности вести успешную'борьбу при голосовании. По завершении выкупа владельцы опционов имели бы 50,1% голосов акционеров.

Как только National Can объявила о LBO, войска Милкена развили бешеную активность. По словам Леона Блэка, он и другие «обзвонили, наверное, человек двадцать», чтобы найти того, кто мог бы перебить ставку. Блэк обращался к Карлу Айкену и Генри Кравису из фирмы Kohlberg Kravis Roberts, специализировавшейся на LBO. Бельц-берги и Роналд Перельман не проявили особого интереса. Милкен послал материалы компании Сэму Зеллу. А Дон Энгель настаивал, что лучше всех подходит Пельтц. И вот в феврале Пельтц обратился за поддержкой к Милкену.

Правда, по словам одного человека, хорошо знавшего ситуацию, для Милкена «Нельсон был самым последним вариантом».

Пельтц понимал, что получить сделку будет непросто («Я догадывался, сколько вариантов у Милкена»), но, по его словам, желал ее «страстно». Мэй чувствовал то же самое: «Нам это было жизненно необходимо. Мы сидели на деньгах уже полтора года [с тех пор, как Rotschild разместила первую эмиссию]. Мы знали, что у National Can прочная позиция на рынке, устойчивый приток наличности, а у Консидайна прекрасная репутация. Это был пусть и не обольстительный, но солидный бизнес».

6 марта 1985 года Пельтц отправился к Милкену и «на пару дней обосновался в Drexel». «Я сказал Майку: „Хочу эту сделку, не отдавай ее другому, я не уйду, пока ты не согласишься"». 8 марта Пельтц улетел из Лос-Анджелеса в полной уверенности, что если сделка достанется клиенту Drexel, это будет он.

Тем временем Леон Блэк и другие сотрудники Drexel пришли к выводу, что National Can трудно представить лакомым куском по трем причинам: ее отрасль, как считалось, переживала упадок; компания испытывала проблемы по линии розлива; наконец, ставка управляющих, которую нужно было перекрыть, приближалась к разумному максимуму. Из всех потенциальных покупателей, которым Drexel сватала сделку, интерес проявил только Карл Аикен.

7 марта Айкен перешагнул 5-процентный рубеж и еще неделю продолжал скупать акции National Can no 37-39 долларов. 15 марта, по пути на отдых в Колорадо, он заехал к Консидайну. «Мне нравился Карл, – говорил потом Консидайн. – Он производил впечатление человека прямого и честного». Но Консидайн твердо настаивал на своем варианте выкупа, тогда как Айкен предлагал покрыть сделку не одной наличностью, а наличностью и бумагами, что делало ее менее привлекательной.

Джеффри Стейнер, который инвестировал во все операции Айкена начиная с нападения на Marshall Field в 1982 году, считал, что интерес Айкена к National Can быстро прошел: «Карл посмотрел, прикинул и рыцаря-избавителя не увидел, а управлять компанией он не хотел. Карл вообще любит приобретать активы со скидкой, – добавил Стейнер, – а Нельсон готов был и переплатить. Он просто хотел иметь компанию, которая работает».

По поводу Пельтца, который с 8 марта не сомневался, что Drexel выберет именно его, Блэк заметил: «Мы понимали, что надо принять какое-то решение, поскольку поджимал срок подачи заявок по тендеру [он истекал в полночь 21 марта]. Так что особенно раздумывать было некогда».

Айкен, как всегда, держал свои намерения в тайне. «По сравнению с другими игроками Карл просто мастерски скрывает, будет он что-то делать или не будет. По части умения недоговаривать ему равных нет, – рассказывал Блэк. – Я поговорил с Карлом и Нельсоном в конце той недели [до переговоров в выходные], и только Нельсон выразил твердое желание участвовать. Я решил, что с ним иметь дело надежнее».

Итак, Пельтца выбрали «на безрыбье». Хотя Милкен и не желал отдавать National Can Пельтцу, какую-то сделку ему так или иначе следовало предложить. Ведь Милкен восемью месяцами ранее привлек для Пельтца 100 миллионов, и Пельтцу нужно было обслуживать проценты (плавающая ставка, начиная с 14,25%) по своим бумагам.

Кроме того, Пельтц показал себя человеком покладистым, понимающим, сколько надо платить за участие в играх Drexel. Он исправно вносил свои «клубные взносы», инвестируя привлеченные с помощью Drexel деньги в каждое подходящее поглощение с «мусорным» финансированием: 20 миллионов в сделку по Phillips, 25 – в сделку по Coastal. Даже месяц спустя, уже не имея прожигавших карман 100 с лишним миллионов, Пельтц умудрился найти 35 миллионов для Unocal. Он знал, что нужно уступать долю в капитале Милкену, Drexel и тем покупателям, которые берут его самые рисковые бумаги. Drexel уже имела 12% в Triangle за счет варрантов, полученных под прежнее финансирование, а потом откусила кусок пирога еще на 4%.

Теперь оставалось только договориться с Познером насчет его 38% акций, получить гарантии финансирования и сделать официальную заявку. К этому моменту до истечения срока тендера было только четыре дня. А Познер почти две недели избегал общения. Пельтц днями напролет звонил ему, но безуспешно.

Познер между тем строил собственные планы. Сотрудники Drexel, много лет знавшие Познера, единодушно утверждают, что он по при- роде своей не любил продавать. И особенно неприятной была для него перспектива уступить свое место в National Can, на котором он долгое время чувствовал себя так комфортно и которым дорожил, вероятно, больше, чем любым другим. Но Drexel отказалась финансировать Познера, что само по себе стало ударом для старинного приближенного Милкена. Как рассказал один сотрудник Drexel, посещавший Познера в Майами, на телефоне Познера было несколько кнопок прямого вызова, и первая связывала его с Jefferies (брокерская фирма в Лос-Анджелесе), а вторая – с Милкеном.

К февралю 1985 года Познер осознал, что прежней дружбе с Drexel пришел конец. Согласно одному источнику, он обратился за финансированием в Bear, Sterns, но получил отказ. Пол Янг, первый вице-президент E.F. Hutton, который уже имел ряд дел с Познером, рассказывал, что в середине февраля ему позвонил сотрудник Познера и передал просьбу достать деньги на покупку National Can. Потом Янг сам поговорил с Познером, который заявил, что, по его мнению, «Hutton заслуживает участия в таком деле». Янг и Дэниел Гуд (начальник отдела слияний и приобретений Hutton) осенью предыдущего года приезжали к Познеру во Флориду и выразили полную готовность войти в прибыльный бизнес «мусорных» поглощений.

National Can обещала стать первой крупной «мусорной» сделкой Гуда и Янга. 24 февраля, через два дня после объявления тендера по National Can, Янг встретился с личным юрисконсультом Познера До-налдом Глэзером; в номере отеля «Waldorf Towers», где Познер держал нью-йоркскую резиденцию, они должны были обсудить структуру комиссионных банка. «Мы тогда выпрашивали в разных местах обещания купить высокодоходные бумаги», – рассказывал Янг.

Однако 11 марта принадлежавшая Познеру Evans Products, рушившаяся под долговым бременем в 540 миллионов долларов, объявила о банкротстве. «Узнав об этом, мы дали отбой, – рассказывал Янг. – Все решилось за две недели. А очень скоро Познер продал свой пакет National Can [по предложению Triangle]».

Сделка стоила обеим сторонам немало нервов. Пельтц, Мэй, их юристы и инвестиционщики из Drexel весь уик-энд 16-17 марта провели в переговорах с юристами Познера из Paul, Weiss и Доналдом Глэзером. К вечеру воскресенья они согласовали условия: пакет Познера выкупался за наличные, кроме части в 30 миллионов долларов, за которые он получал привилегированные акции новой компании и примерно 20% голосов. Пельтц и Мэй через Triangle вносили 65 миллионов долларов и получали 80% голосов. Эти 95 миллионов Познера и Triangle составляли базовый капитал, а остальные 365 миллионов покрывались займами.

Но когда Глэзер позвонил Познеру, чтобы получить окончательное «добро», Познер вдруг отказался и предложил Пельтцу партнерство – пятьдесят на пятьдесят. «Я сказал: „Виктор, я вас уважаю, но так не пойдет"», – вспоминал Пельтц.

Мэй высказывался более откровенно: «Отдать ему двадцать процентов уже было плохо, а о пятидесяти нечего и говорить. Я не хотел, чтобы меня ассоциировали с Виктором Познером».

Пельтц и Мэй отправились домой в полной уверенности, что сделка провалилась. Но в два часа ночи Пельтцу позвонил Леон Блэк и попросил вернуться: Drexel бралась заплатить Познеру 30 миллионов за привилегированные акции. Утром в понедельник, 18 марта, Познер согласился продать все свои акции по 41 доллару, а команда Милкена начала добывать у своих покупателей обязательства на 395 миллионов.

«Письменное обязательство» было важнейшим элементом созданной Drexel новой структуры. Подобно тому как банки в аналогичных операциях давали письменные обязательства открыть финансирование, покупатели Drexel давали свои. И независимо от того, состоялась сделка или нет, они получали «комиссионные за обязательство», то есть за резервирование средств. В данном случае комиссионные составляли три четверти процента от обещанной суммы.

За организацию резервирования средств Drexel получала полпроцента от общей суммы 395 миллионов долларов, то есть примерно два миллиона. Кроме того, она брала 500 тысяч за консультации при подготовке сделки. По завершении сделки фирма получала комиссионные в размере 3,25-5% по разным видам размещенных бумаг от общей суммы 395 миллионов за вычетом двух миллионов комиссии за организацию резервирования. Также после завершения сделки она получала дополнительные комиссионные в размере 2,5 миллиона плюс варранты, которые в случае обмена давали ей 95 тысяч акций Triangle. В совокупности все комиссионные достигали почти 25 миллионов. А вместе с ранее полученными варрантами Drexel теперь имела право на 16% акций Triangle.

Финансирование сделки проводилось в виде частного размещения (с правом последующей регистрации бумаг для открытого рынка), а не путем выпуска бумаг на рынок долговых обязательств. Уже примерно год Drexel все больше пользовалась частными размещениями, особенно при кредитованных выкупах. А при враждебных поглощениях они стали просто незаменимым средством, поскольку регистрация в Комиссии по ценным бумагам и биржам сильно замедляла и затрудняла весь процесс.

Конечно, частное размещение имеет и свои неудобства. Оно сужает круг покупателей. Взаимные фонды, например, как правило, приобретают только зарегистрированные рыночные бумаги. Частное размещение обходится дороже, поскольку покупатели требуют повышенной доходности, чтобы компенсировать недостаток ликвидности, – ведь размещенные таким образом облигации не предназначены для свободной продажи. Кроме того, в силу частного характера договоренности покупатель может потребовать подходящее именно ему вознаграждение – скажем, определенное число варрантов в комплекте. Но если для эмитента дополнительные условия и нерегламентированная форма размещения составляли неудобство, то в системе Милкена они служили идеальным средством поощрить и вознаградить нужных ему людей.

Итак, войска Милкена в Беверли-Хиллз были подняты по тревоге третий раз за два месяца: перед этим они достали обязательства на 1,5 миллиарда долларов для Phillips и на 600 миллионов для Coastal. «Мы действуем так, – объяснял Джон Сорт, работавший по Phillips, а потом принявшийся за Unocal. – Продавец обзванивает клиентов и спрашивает, нужны ли им бумаги и какие именно – приоритетные обязательства или другие. Если да, клиент в тот же день получает реестр. Потом он отзванивает нам; в случае подтверждения мы проводим резервирование и фототелеграфом посылаем ему на подпись письменное обязательство.

По Unocal, например [в середине апреля, через три недели после National Can], мы с понедельника по пятницу собрали обязательства на три миллиарда. Фототелеграфных аппаратов у нас шесть, а обязательства – от 140 организаций. Аппараты захлебнулись, и все посланное потерялось. В общем, все это дьявольски сложно, почти как управлять армией. А мы ведь используем только своих людей, никаких фирм доставки, потому что ни на кого не можем полагаться. И вот мы рассадили секретарш по машинам и отправили их получать подписи», – закончил Сорт.

По сравнению с Phillips и Unocal операция с National Can кажется Детской игрой. Но, по словам Мэри Лу Малановски из Drexel, она потребовала значительных усилий: «Это ведь была одна из первых враждебных сделок, и пришлось очень постараться, чтобы убедить людей. Мы не знали реальных цифр по компании, то есть внутренней информации. А наши покупатели обычно очень интересуются менеджментом, хотят встретиться с управляющими. Тут на это не было времени. К тому же Нельсон и Питер ничего за душой не имели, только крохотную фирму, просто смешную».

Несмотря на трудности, все удалось провести меньше чем за 36 часов. Из всех бумаг, которые разместила Drexel, самый большой риск был связан с привилегированными акциями на 30 миллионов, первоначально предназначенными для Познера. При подобных выкупах самые рисковые бумаги обычно снабжаются «подсластителем» в виде права на долю в капитале, чтобы инвестор мог компенсировать повышенный риск участием в дополнительной прибыли. Правда, когда Coastal поглотила ANR, это условие не выполнили: Оскар Уайатт не пожелал делиться капиталом компании, а Милкен и его коллеги по Drexel так хотели довести эту сделку до конца, что приняли его условия.

Пельтцу, конечно, ничего подобного не позволили. Привилегированные акции на 30 миллионов были снабжены варрантами на приобретение 19,9% National Can. А купить их обязались в равных долях (по 15 миллионов) American Financial Карла Линднера и Trafalgar Holdings Ltd. Чарлза Кнаппа.

После того как Кнаппа уволили из Financial Corporation of America – некогда процветавшей калифорнийской ссудо-сберегательной фирмы, которую Кнапп чуть не довел до банкротства, – Милкен попытался собрать миллиард долларов для нового частного партнерства Кнаппа, Trafalgar Holdings. Было неясно, почему вообще стоит давать Кнаппу деньги при его «успехах»; многие потенциальные покупатели Милкена, несомненно, задавались этим вопросом, и обещанного миллиарда Милкен так и не собрал. (Кнапп отрицает, что Милкен вообще этим занимался.) В конце концов, Кнапп, по словам одного его знакомого, замыслил создать фонд, в который инвесторы вносят, скажем, 140 тысяч долларов и получают право участвовать в первых шести сделках, предлагаемых Кнаппом, но с условием: если инвестор не участвует ни в одной, с него взимается неустойка в размере 50%, то есть 70 тысяч. «Набралось всего ничего – только фасад подкрасить», – рассказывал знакомый. Однако, по словам одного инвестора, Кнапп уверял его, что имеет готовый миллиард. Иными словами, появился «фонд из воздуха» в самом чистом и неподдельном виде.

У Кнаппа, вероятно, набиралось 15 миллионов, которые он обязался инвестировать, но в самый последний момент, когда нужно было внести деньги, Кнапп вышел из сделки. «За оставшееся время мы не могли найти ему замену, – рассказывала Малановски, – но и сделку не могли губить. Чтобы спасти ее, привилегированные пришлось взять самой Drexel, причем так быстро, что мы не успели даже провести эту операцию через наш комитет по надзору [обязанный санкционировать все инвестиции фирмы]». Drexel приобрела акции на десять миллионов долларов, а оставшуюся часть на пять миллионов из доли Кнаппа купила Atalanta/Sosnoff Capital Corporation, инвестиционно-финансовая фирма, имевшая в управлении более пяти миллиардов долларов (ею руководил ветеран инвестиционного бизнеса Мартин Соснофф).

Согласно документам, поступившим в Комиссию по ценным бумагам и биржам, Карл Линднер (через American Financial) не только приобрел самый крупный пакет привилегированных акций, но и лидировал в обеспечении заемной части, обязавшись купить приоритетные долговые бумаги на 50 миллионов. Второе место с 33 миллионами заняла Sallis Securities Company – на эту фирму зарегистрировал свои приобретения Фред Карр из First Executive. Дальше шли солидные порции по 20-25 миллионов, приобретенные фирмами с еще более таинственными названиями: 338 Rodeo Corporation, представлявшая Columbia Savings and Loan Томаса Спигела, и Worldwide Trading Services, за которой скрывалась Atlantic Capital. В начале 1985 года Atlantic Capital, частная инвестиционная компания (ее офис находился в Беверли-Хиллз прямо напротив офиса Милкена, а портфелем управлял бывший сотрудник Drexel Гай Доув III), имела для инвестиций три-четыре миллиарда долларов, преимущественно муниципальные средства. Еще примерно год эта скрытная организация останется для Милкена, вероятно, единственным крупным источником финансирования враждебных суперпоглощений, его личными приватными закромами.

За игроками первого класса шла разношерстная группа компаний, страховых и ссудо-сберегательных фирм, взаимных фондов, нескольких частных инвесторов и банковский доверитель. Один из этих покупателей, разбиравшийся в «мусорном» рынке, заявил, что принял решение, когда узнал о действиях Познера: «Виктор сидел в яме, почти на нуле, но все равно продолжал игру. Он выпустил ее [National Can] совсем на последнем издыхании. Ясно, что он считал ее большой Ценностью, – а ведь парень-то не дурак».

Принес свой взнос в 7,5 миллиона и Роналд Перельман (Mac-Andrews and Forbes), которому через три месяца предстояло организовать собственный «слепой суперпул». Верный Мешулам Риклис (Schenley Industries) дал 10 миллионов долларов. «Я, – пояснил Рик-лис, – ничего не знал ни о Пельтце, ни о компании. Облигации на 10 миллионов я купил потому, что их предлагал Майк».

Случай с Кнаппом, который фигурировал в списке участников сделки, поданном Drexel в Комиссию по ценным бумагам и биржам, а через несколько недель, на стадии финансирования, был заменен другими, отнюдь не является исключительным. По словам сотрудника Drexel Алана Брамбергера, при агрессивных поглощениях, когда быстрота решает все, такие замены – вполне обычное дело: «Если кто-нибудь скажет: „Я обещал пятьдесят миллионов, но хотел бы ограничиться двадцатью пятью", – его, конечно, заменят». Но комиссионные за резервирование он все равно получит.

Как разъяснил юрист комиссии, замена законна в течение всего времени, пока можно регистрировать дополнения к исходному варианту формы 14D (в ней перечисляются покупатели, типы и количество ценных бумаг), обеспечивающие постоянную открытость информации. В данной же сделке такие дополнения не были поданы.

Но, вероятно, более серьезным нарушением правил Комиссии по ценным бумагам и биржам стала смена владельцев облигаций. Хотя при крупных агрессивных поглощениях заемную часть средств привлекали путем частных размещений, облигации выпускались с правом последующей регистрации и подлежали регистрации в комиссии – обычно в период от трех до шести месяцев. После этого они получал» статус рыночных бумаг и ими можно было свободно торговать. Но до этого момента распространитель имел право продавать облигации только квалифицированным инвесторам, а они, в свою очередь, сви детельствовали, что приобретают бумаги исключительно с целью инвестиций, а не для перепродажи. Смысл этих ограничений состоял в том, чтобы не допустить широкого хождения облигаций, не прошедших процедуру регистрации.

В данном же случае бумаги не регистрировались почти 14 месяцев. «Было столько дел, что у нас просто руки до этого не дошли», – объяснял Мчи Однако задержка, по-видимиму, не причинила никаких неудобств тем держателям облигаций, которые хотели их продать, поскольку они так или иначе их продали.

К моменту регистрации бумаг лишь один из пятнадцати их владельцев принадлежал к числу тех, кто первоначально согласился приобрести приоритетные долговые обязательства (правда, тремя из пятнадцати владельцев были дочерние страховые компании Линднера; им принадлежали бумаги на 38 миллионов долларов – вероятно, часть его 50-миллионного пакета). Из 17 владельцев субординированных обязательств первой очереди лишь четверо принадлежали к первоначальной группе, а из 19 владельцев субординированных обязательств второй очереди – лишь трое.

Таким образом, по меньшей мере четыре пятых облигаций Triangle-National Can сменили владельцев как минимум один раз еще до регистрации. Это, объяснял один бывший сотрудник Drexel, было отнюдь не исключением, а, напротив, совершенно типичной операцией, принципиально важной для гладкого функционирования машины Милке-на: «Игра построена на том, что первыми к сделке допускаются самые лояльные, покладистые и послушные. Потом они переходят в следующий круг, уступая бумаги другим, естественно, по более высокой цене. Таким образом, члены первой группы получают вознаграждение за готовность. А до этого момента [пока Drexel не решила передвинуть бумаги дальше] они остаются своего рода складом. Все знали, для чего служит, например, счет Карра. Они [продавцы Милкена] звонили Фреду и говорили: „Мы сегодня купим", а он спрашивал: „О'кей, и сколько дадите?"».

В ходе данной операции множество облигаций перекочевало из рук первых покупателей в портфели больших и малых страховых компаний (от Prudential Insurance Company of America с активами в 134 миллиарда долларов до Guarantee Security Life с активами около 370 миллионов), банковских доверителей, ссудо-сберегательных фирм и даже нескольких «голубых фишек» вроде Conoco и Atlantic Richfield. Если представить, как в целом работала машина Милкена, это массовое движение частным образом размещенных облигаций оказывается удивительно целесообразным. Оно позволяло покупателям первой очереди, ключевым рисковым игрокам, получить в награду не только комиссионные за резервирование, но и доход от продажи. Оно давало им возможность быстро освободиться для следующей крупной сделки. Оно позволяло другим, менее склонным к риску, – тем, кто хотел избежать огласки, публичных обвинений в финансировании «мусорных» поглощений и судебных in.is.ua компании-жертвы, тоже принять участие в игре (заплатив за безопасность). Оно гарантировало реальную ликвидность каждому, кто пожелает избавиться от бумаг до их регистрации. Наконец, оно давало Drexel фактическую монополию на вторичную торговлю, поскольку больше никто не имел такой полной информации о бумагах и их местонахождении, чтобы успешно конкурировать.

Таковы были преимущества. Единственный же недостаток состоял в том, что подобные операции могли счесть незаконными или, по крайней мере, выходящими за рамки установленных правил. Хотя перепродажа 80% облигаций Triangle-National Can красноречиво свидетельствует о масштабах явления, для предотвращения которого и существовали правила, до тех пор пока инвесторы проявляли «квалификацию» и могли документально подтвердить, что, приобретая бумаги, не имели намерения их продать и лишь впоследствии приняли такое решение, в их действиях не усматривалось никакого криминала. Чтобы объявить подобные операции незаконными, властям нужно было, как минимум, установить их регулярность и на ее основе доказать наличие явного умысла, то есть заведомого намерения перепродажи (именно в этом впоследствии и обвинили Drexel в связи с операциями между покупателями первого и второго кругов).

Массовое передвижение частным образом размещенных облигаций во многом напоминало сделки Drexel по схеме 3(а).9. Обе операции были остроумными приемами, позволявшими придать машине Мил-кена, настоящему инженерному чуду по синхронности и слаженности работы отдельных частей, дополнительную эффективность и мощность. Обе смотрелись как новаторские находки, которые в лучшую пору Drexel адепты фирмы могли объявить замечательным примером ее творческих возможностей. Наконец, обе недвусмысленно свидетельствовали о склонности Drexel рассматривать законы как нелепую систему запретов и ограничений, созданную в интересах наименее способных людей.

По МЕРЕ того как Милкен с невероятной быстротой добывал обязательства лояльных покупателей первого круга, заявка Triangle обретала готовность. «Я выступал через 24 часа [по истечении срока подачи заявок в тендере по National Can]. И выступал на его компанию», – рассказывал Пельтц, имея в виду Консидайна. Перед закрытием тендера Пельтц решил отправиться к Консидайну в Чикаго, надеясь, что еще можно договориться о дружественной сделке. Главный управляющий держался уклончиво, предложение Пельтца, сказал он, доллч.ен рассмотреть совет директоров. На самом же деле (чего и боялся Пельтц) Консидайн искал деньги, чтобы перекрыть заявку Triangle.

Всего неделю спустя, 27 марта, Пельтц и Мэй приехали на Бал хищников 1985 года. Учитывая состояние Пельтца, у него не просили устраивать презентацию. Пельтц бесцельно бродил, приставая ко всем, кто, по его мнению, мог хоть что-нибудь знать. Так он набрел на Доналда Драпкина, юриста из Skadden, Arps-, который приехал вместе со своим другом и главным клиентом Роналдом Перельманом; партнеры Драпкина во главе с Джеймсом Фройндом представляли управляющих National Can. «Вы что-нибудь слышали? – спросил Пельтц. Что там делается? Вы можете кому-нибудь позвонить?»

«Я дошел до нервного срыва, – рассказывал Пельтц. – Все подхо-дили и поздравляли меня, но я был совсем невменяемый».

На знаменитой вечеринке в Бунгало 8 Дон Энгель познакомил Пельтца с Джерри Тсаи, тогдашним вице-председателем American Can, и Пельтц, томящийся жестяной магнат, сделал свои первые предложения. На вечеринке присутствовал Уильям Фарли; он недавно присоединился к растущей группе налетчиков Drexel. (В мае Фарли начнет успешный рейд на Northwest Industries в Чикаго.) «Фарли, – вспоминал Мэй, – сказал мне, что знает Консидайна и Консидайн скорее найдет общий язык со мной, чем с Нельсоном, поскольку я, по крайней мере, учился в Чикагском университете». Потом в зале для игры в поло при отеле «Beverly Hills» Драпкин посмеивался над Пельтцем: «Консидайн тебя не любит, Нельсон. Он любит Питера».

«Полагаю, на самом деле ему не нравился ни один из нас, – рассказывал Мэй. – Но Фрэнк – настоящий джентльмен, в любой ситуации ведет себя сдержанно и своего отношения к нам ни разу не выдал. Но я уверен, что мы оставались для него всего-навсего двумя евреями из Нью-Йорка, которых он не знал и меньше всего хотел знать».

МЕНЬШЕ ЧЕМ ЧЕРЕЗ ДВЕ НЕДЕЛИ, вечером 4 апреля, соглашение о приобретении было готово. Пельтц по собственной инициативе поднял цену до 42 долларов за акцию, чем привел в ярость своих банкиров из Drexel. Потом, не будучи в состоянии добавить еще доллар (поскольку это теперь зависело от разрешения Милкена), он взамен предложил создать четырехмиллионный премиальный фонд для сотрудников. «Я сказал Консидайну: „Тут мне не нужно разрешения, потому что эти деньги мы возьмем из доходов..."», – вспоминал Пельтц. В ходе дальнейших переговоров Пельтц согласился гарантировать, что National Can останется в Чикаго, а ее амины пс будут распрода ваться. Теперь оставалось только подписать соглашение.

В тот вечер Пельтц пребывал в возбужденно-приподнятом состоянии. «Мы – я, Мэй и Ловадо [главный финансовый управляющий Triangle] – сидели в офисе National Can, и я спросил: „Ну что, ребята, волнуетесь?", а Ловадо сказал: „И не спрашивай. Мне бы только с деньгами разобраться"».

Консидайн тоже сильно переживал. За два года до этого он перенес сердечный приступ и вечером, когда документы приводились в окончательную готовность, почувствовал что-то похожее. Консидайн отправился домой, а его главный финансовый управляющий Уолтер Стелцель остался, чтобы подписать соглашение.

Консидайн до последней минуты надеялся, что управляющие смо-гут сами выкупить компанию, перекрыв ставку Triangle. Потом он рассказывал, что финансирование было согласовано с Citicorp. Но в по- следний момент, за два дня до истечения срока, банк отказался. «Мы потеряли четыре или пять дней, за которые могли бы найти кого-нибудь еще», – сетовал Консидайн.

Вспоминая, с какой легкостью Drexel добыла деньги, он огорченно добавил: «У нас не было таких связей. Если бы мы их имели, мы бы провели все сами».

К ОСЕНИ 1986 ГОДА стало ясно, что «бумажный мираж» Triangle-National Can материализовался настолько удачно, что превзошел ожидания всех его творцов. Главные условия, необходимые для успеха столь высококредитованной сделки, счастливым образом совпали. В масштабах всей экономики процентные ставки резко упали, а цены на акции поднялись; прибыль National Can увеличилась, ее акции выросли вчетверо, а весь превосходный управленческий персонал остался на своих местах.

Однако известная хитрость Уолл-стрит состоит в том, что однажды удавшееся вызывающе успешное дело нельзя повторить; ему можно только подражать. В октябре 1986 года Дейвид Кей заметил: «Сегодня так, как вышло с National Can, уже не выйдет. Тогда почти никто не пытался перебить выкуп у менеджмента и никто не представлял, что из этого получится. А теперь с первой минуты объявления сделки все бросаются в нее сломя голову, как, например, в тендер по Vanaco [весной 1986 года ее управляющие объявили о намерении приватизировать компанию, и разгорелась схватка претендентов, поднявшая цену до такого уровня, что ставленник Drexel отступил]. «Сейчас слишком много денег и слишком мало сделок», – посетовал Кей.

Весной 1985 года Drexel собрала 595 миллионов долларов на приобретение National Can: 395 миллионов собственно на выкуп и еще 200 миллионов на погашение банковского долга компании. К сентябрю 1986 года – благодаря падению процентных ставок, росту на фондовом рынке и финансовым успехам компании – от всей этой суммы оставалось в обращении только 80 миллионов. Прочее было погашено за счет банковских займов по новой кредитной линии, выпуска конвертируемых долговых обязательств и конвертируемых привилегированных акций, которые впоследствии были обменены на обыкновенные. Часть первоначального долга тоже обменяли на обыкновенные акции, а оставшееся рефинансировали под 8-9% вместо прежних 14-16%.

«Мы действительно освободили кредитованный выкуп от кредитных подпорок, – гордо заявил инвестиционщик Drexel Фред Маккар-ти. – Поначалу компания с капиталом в 65 миллионов долларов заняла 700 миллионов. Вот вам базовое соотношение десять к одному. А теперь у нее 500 миллионов долгосрочного долга и собственный капитал в 350 миллионов, то есть соотношение полтора к одному», – добавил он со смехом.

Производственным успехам National Can способствовал целый ряд благоприятных обстоятельств, но корпоративные финансисты Drexel, которые санкционировали и готовили сделку, не смогли предугадать ни одного из них. Во-первых, вырос потребительский спрос. Во-вторых, упали цены на электроэнергию и алюминий – важные составляющие в производстве алюминиевой тары. В то же время поднялись цены на стеклотару, изготовлением которой компания тоже занялась несколькими годами раньше.

Росту прибыли способствовал вновь созданный инвестиционный портфель, который в 1986 году колебался от 200 до 500 миллионов долларов. Портфелем управлял Пельтц, игравший на разнице процентных платежей. Обслуживание собственных обязательств стоило Triangle примерно 5% с учетом налоговых льгот (поскольку процентные выплаты вычитаются из налога), в то время как на «мусорных» привилегированных она получала после уплаты налога почти 8% (корпоративные держатели привилегированных акций платят федеральный налог только с 15% дивидендов, остальные 85% свободны от налогообложения). Пельтц утверждал, что 20% доходов Triangle получает за счет инвестиционного портфеля.

Когда Питера Мэя попросили объяснить подъем National Can, он перечислил несколько благоприятных общеэкономических факторов и добавил: «Бизнес компании объективно стоял на пороге позитивных перемен – и тут вовсе не наша заслуга. Но вот внутреннюю атмосферу мы изменили: это важная, хотя и трудноуловимая вещь. Из-за Познера они не могли принимать долгосрочных решений, а сейчас знают, насколько мы заинтересованы в долговременном росте компании. Еще одна важная и тоже трудноуловимая вещь – желание показать новым владельцам, на что ты способен».

Пельтц, которому вообще свойственно приписывать все заслуги себе, однажды высказался на редкость откровенно. В интервью в сере-Дине 1986 года он сказал, что прибыль National Can осталась такой же, как и два года назад, когда баланс компании не был обременен долгом за выкуп. На вопрос, чем можно объяснить такое достижение, Пельтц ответил: «Только не моим опытом управления!».

В сентябре 1986 года «Business Week» канонизировал Пельтца и Мэя, поместив их на обложке с заголовком «Новые асы простых технологий», и опубликовал специальную редакционную статью, где, в частности, утверждалось: «Пельтц и Мэй... – люди, каких в США должно быть больше: предприниматели с видением долгосрочной перспективы». Неделю спустя Консидайн дал интервью автору этой книги. На вопрос, почему дела компании в 1985 году неожиданно пошли в гору, Консидайн решительно ответил: «Уж никак не неожиданно. Мы готовились десять лет. Мы приводили себя в порядок, мы позиционировали себя в роли недорогого оператора на подходящих рынках. Мы расширяли производство стеклотары, когда все – в том числе и авторы статей в „The Wall Street Journal" – говорили, что я рехнулся. Мы покупали, когда все продавали. Словом, мы нашли для компании правильную позицию. А прошлый год, если не считать расходов на эту затею, объективно стал рекордным. И в нынешнем году мы тоже получим очень хорошие результаты».

Познер представлял перспективы компании, верил в ее возможности, но упустил золотую жилу. И как только финансист-отшельник поневоле расстался со своей долей National Can, его дела пошли все хуже и хуже.

В начале 1986 года DWG Познера объявила дефолт на погашение своих облигаций, размещенных через Drexel. Линднер ссудил Познеру 55 миллионов, и облигации удалось погасить.

Evans Products начала процедуру банкротства (в ходе реорганизации ее консультировала Drcxc!), и Пионер впервые лишился компании, которую контролировал.

Sharon Steel по совету Drexel весь 1986 год продлевала свое предложение об обмене долговых обязательств (это была самая длительная в истории операция обмена) – пока в апреле 1987 года не объявила вслед за Evans Productions о банкротстве по статье 11.

В мае 1986 года «Business Week» поместил на обложке фотографию Познера с пояснением: самый высокооплачиваемый управляющий Америки, который в наименьшей степени отрабатывает затраты акционеров. В 1985 году Познер получил от DWG в общей сложности 12,7 миллиона долларов – между тем как эта холдинговая компания в том же году при 989-миллионном доходе имела 5,6 миллиона прибыли, а за первые девять месяцев 1986 финансового года показала убыток в размере 5,9 миллиона.

В июле 1986 года Познеру предъявили обвинение в неуплате федерального подоходного налога более чем на 1,2 миллиона долларов (он завысил стоимость земли, подаренной им Библейскому колледжу в Майами). Затем его ждал еще один судебный процесс за ложную присягу, но позднее он признал себя виновным и избежал тюрьмы, обязавшись по мировому соглашению выплатить в общей сложности по меньшей мере четыре миллиона долларов налогов и штрафов, а также пожертвовать три миллиона на бездомных и работать вместе с ними двадцать часов в неделю в течение пяти лет. Комиссионные, которые Познер был должен Эдварду Беннету Уильямсу, выплатила погибающая Sharon Steel – по решению совета директоров этой компании, принятому в 1982 году, но обнародованному только в 1985 году.

Если бы Познеру удалось выкупить National Can и умело вмонтировать ее в разрушавшуюся пирамиду своей империи, она стала бы манной небесной. Однако в одном из редких интервью Познер сказал, что нисколько не сожалеет об утрате National Can и намерен разъяснить некоторые распространенные «недоразумения».

По его словам, он отказался от выкупа потому, что счел уровень заемных средств в операции слишком высоким, а приток наличности – недостаточным для обслуживания долга. «У нас были деньги, – заявил он в ответ на замечание, что Drexel не хотела финансировать сделку. – Drexel обещала их достать. Так что проблема совсем не в деньгах. Я сказал Консидайну, что хочу 51%, компания может не увеличивать обычный для нее небольшой уровень долга, а он может управлять, как и раньше. Но Консидайн не захотел. Я думаю, что те 20% [которые менеджмент рассчитывал получить при своем выкупе], конечно, были у нею на уме».

На вопрос, какую роль в финансировании сделки могли играть Дэн Гуд и Пол Янг из E.F. Hutton, Познер ответил: «Они попросили: „Дай нам попробовать". А я сказал, что не уверен, смогут ли они это сделать, да и не нужны они нам, потому что у нас есть деньги [обещанные Drexel], и в любом случае я ничего устраивать не буду. С того самого момента, как Консидайн не согласился уступить мне 51%, я хотел только продать. А потом Милкен обратился ко мне [с предложением Triangle] и сказал: „Вик, вот чертовски выгодное Дело"».

Познер добавил, что заработал 80-90 миллионов на продаже своих акций по предложению Triangle. «Я и сейчас сделал бы то же самое, – заявил он. – Я был убежден, что уровень долга слишком высок, но тут процентные ставки внезапно упали, и пока все работает, хотя я все равно считаю уровень долга чрезмерным».

Дейвид Кей из Drexel, много лет знавший Познера, заметил: «Для Виктора уровень кредитов никогда не мог быть чрезмерно большим Печально вот что: если Виктор начинал гнуть свое, то свято в это верил. Как же может быть иначе? Ведь все должно обстоять так, как утверждает Виктор».

Для Drexel Познер стал динозавром, реликтом пусть и не столь отдаленной, но уже доисторической эпохи, когда фирма была счастлива разместить бумаги кому угодно. Но в восьмидесятых годах, когда ее благосостояние стремительно улучшалось, Познер перешел в свободное падение. В 1986 году его воспринимали уже как обузу, персонажа в финансовых операциях совершено нежелательного, как напоминание о прошлом, которое члены этой амбициозной организации, стремившейся выйти на мировой уровень, предпочитали забыть.

Если Познер символизировал прошлое Drexel, то Пельтц – к своему удивлению и удивлению многих в Drexel – на короткий и сравнительно спокойный период стал знаменосцем будущего. В начале 1986 года, заканчивая интервью, данное автору этой книги, Пельтц довольно настойчиво спрашивал: «Ну, вот вы – вы можете написать обо мне что-нибудь хорошее? Пока еще обо мне ничего хорошего не написали». Затем, в сентябре 1986 года, вышел номер «Business Week» с Пельтцем и Мэем на обложке, восторженно прославлявший их как воскресителей прежней деловой Америки, которые не продают активы ради сиюминутной прибыли, а укрепляют бизнес на долгосрочную перспективу. Фред Маккарти, главный инвестиционный спонсор Пельтца в Drexel, уже пофыркивал: «Да не задвинут ли они Drexel Burnham? Мы что же, станем теперь игрушкой при них?».

Пельтцу уже не нужно было дежурить на пороге у Милкеиа и RH-клянчивать сделку. Когда в феврале 1986 года Милкен приехал в Бостон на встречу с группой экспертов по ценным бумагам, Пельтц тоже повидал его и – после шестичасовой стратегической беседы – проводил обратно в Лос-Анджелес. «Нельсон был так взволнован, так возбужден, заполучив Майка на такое время, – рассказывал один знакомый Пельтца. – Он возвратился домой, кипя идеями».

Действительно, в течение следующих пяти месяцев National Can достигла договоренности о приобретении упаковочного бизнеса American Can: Пельтц смог уломать Джерри Тсаи, обхаживать которого начал годом раньше в Бунгало 8 Энгеля. 560 миллионов долларов, необходимые для покупки, должна была собрать Drexel.

Avery, крохотная холдинговая компания, пережиток времен Trafalgar, находившаяся под контролем Triangle, договорилась о приобретении Uniroyal Chemical Company за 710 миллионов.

И наконец, было решено, что третью составляющую империи Пельт-ца-Мэя – объект, тогда еще не выбранный, – приобретет Central Jersey Industries (CJI), «скорлупа» одной древней железнодорожной компании, имевшая право на вычеты из будущей налоговой базы; 38% в ней принадлежало Triangle. В августе 1986 года Drexel собрала для CJI «слепой пул» в 381 миллион долларов. «Это как деньги на игру, – посмеивался Фред Маккарти, – все бумажками по сто долларов, и мы нальем такой пруд, что Нельсон сможет в нем нырять».

Шутка Маккарти хорошо передает смысл того, что Милкен сделал из Пельтца и Мэя. Организовав приобретение American Can и Uniroyal, он поставил их во главе империи с четырехмиллиардным доходом. Пельтц и Мэй достигли таких заоблачных высот отнюдь не благодаря многолетнему строительству компаний и созданию новых продуктов: они просто рискнули наличной мелочью, бросили кости – и нагромоздили монбланы долгов. Но с помощью магии Милкена эти горы можно было легко передвигать с одного места на другое. Неудивительно, что некоторые трезвомыслящие люди, например инвестиционный банкир из Lazard Freres Феликс Рогатин, называли создание подобных имеперий «сотворением миражей».

Даже в Drexel далеко не все одобряли коронование Пельтца – не по идеологическим соображениям, а потому, что ощущали Пельтца своей пешкой, которой не пристало быть королем. «То, что наверху плавает, – вот что такое „Нельсон-промышленник", – холодно заметил вскоре после объявления о приобретении American Can и Uniroyal один сведущий человек, консультировавший автора этой книги. – Стоит вам только назвать его в вашей [данной] книге „Нельсоном-промышленником – и нас всех вырвет!».

И конечно, по сути дела Пельтц оставался такой же пешкой, как и прежде, ибо вся его поразительная имперская экспансия служила прежде всего интересам Милкена и только от случая к случаю – интересам самого Пельтца. В интервью середины 1986 года Мешулам Риклис, считавший себя умудренным консервативным политиком по сравнению с этим новым поколением азартных игроков, заявил: «Майку и Drexel сейчас необходимо создавать ребят, которые будут поддер- живать на рынке стремление покупать и продавать публичные акционерные компании.

...Для меня они [Милкен и Drexel] сделают все, что мне нужно, но я не хочу покупать компанию за три миллиарда долларов, я не хочу ответственности... Пусть этим займется тот, кому особенно нечего терять.

Им придется найти несколько очень честолюбивых ребят, они дадут им деньги для приобретения компаний, которые используют для при- обретения очередных компаний. Им придется творить этих ребят, иначе их бизнес встанет. Этим они и занимаются и будут заниматься все больше и больше. Они вынуждены создавать монстров – так я бы их назвал».

ПРЕКРАСНЫЙ ПРИМЕР идеального функционирования одного из сотворенных Милкеном «монстров», Пельтца, – нападение Avery на Uniroyal Chemical. В апреле 1985 года Карл Айкен выступил с заявкой на приобретение находившихся в обращении акций Uniroyal. Управляющие Uniroyal в ответ приватизировали компанию, а финансирование выкупа обеспечили Clayton & Dubilier (фирма, специализирующаяся на LBO) и Drexel. Долг нужно было выплатить быстро, и скоро выяснилось, что для его погашения придется не просто продать некоторые части компании, а ликвидировать ее.

Химический бизнес составлял центральную, здоровую часть Uniroyal. Давний банкир компании, фирма Salomon Brothers (она попыталась отбить Айкена и затем привлекла Clayton & Dubilier), первой попробовала продать этот бизнес, но назначила за него слишком высокую цену, миллиард долларов, и аукцион провалился. Затем в дело вступила Drexel, и после того как с естественными покупателями (крупными химическими компаниями) возникли сложности, Леон Блэк остановился на Пельтце. «Avery была только „щитом"; соответственно, и уровень заемных средств был велик, – объяснял Блэк. – Акции Avery продавались по два доллара, так что если бы все срабо-1ало и ини дошли бы до пятнадцати, могло бы получиться просто великолепно».

Достать миллиард долларов, нужных этому „щиту" для покупки на 760 миллионов, подрядилась, конечно же, Drexel. Машина Милкена тем самым сохраняла высокие обороты. Акции Uniroyal выкупались у владельцев в оговоренные сроки, а насытить голодных покупателей должны были новые бумаги на миллиард долларов с доходностью 15%. Таким образом, долговая гора просто передвигалась с одного места на другое (во многом, вероятно, с помощью тех же самых покупателей – ибо если Uniroyal понравилась им раз, имелись шансы, что она понравится им и в другой), a Drexel опять получала комиссионные. Правда, эта история могла бы завершиться далеко не так гладко, потому что через год с небольшим после того, как Avery приобрела Uniroyal Chemical, Пельтц объявил о намерении продать компанию. Свое решение он объяснил невозможностью превратить ее в крупный концерн с помощью других приобретений, поскольку акции химических компаний тогда котировались высоко.

«Мы все больше участвуем во всех сторонах сделок», – заявил Блэк в середине 1986 года. В переговорах между Avery и Uniroyal и продавца, и покупателя представляла Drexel (главным образом Блэк). Больше того, и тут и там Drexel имела долю в капитале: она получала варранты на 10% Uniroyal, а также варранты как часть комиссионных за размещение миллиардной эмиссии Avery, дававшие право на 12%.

Блэк вспомнил не такие уж далекие времена, когда Drexel и думать не могла о подобном вездесущии. Тогда фирма была практически устранена от бизнеса дивеституры – то есть продажи частей компаний, которая достигает 40% в объеме всех операций слияния и приобретения, – поскольку крупные солидные компании, желавшие что-нибудь продать, никогда не обратились бы к Drexel. И вот эти компании одна за другой начали падать под ударами мстящих за нее налетчиков. Все компании раньше были клиентами Salomon Brothers, а теперь насильно, путем приобретения, оказались в загоне Drexel: Nothwest Industries, Uniroyal, National Can, TWA, Beatrice, Pacific Lumber. «У нас не было клиентов. Потом мы стали их покупать, – заключил Блэк. – И в результате мы получили такой материал для слияний и приобретений, каким никогда не располагали».

После того как переговоры Avery-Uniroyal завершились, Drexel начала собирать миллиард для Avery. Когда в начале сентября 1986 года потенциальные покупатели получили проспект с изложением наме-ренной рекапитализации компании разводнение оказалось значительно больше, чем ожидал рынок. Пельтц, Мэй и Drexel. скупали акции по очень низким ценам. Разозленные акционеры, естественно, жаловались, что их грабят. Акции Uniroyal быстро упали с шести долларов (цена, по которой они котировались с момента объявления сделки несколькими месяцами ранее) до двух.

Джеффри Стейнер не принадлежал к числу этих несчастных акционеров. Еще в предшествующем году он покинул ряды инвесторов и перебрался в стан игроков Drexel, следуя по стопам своих приятелей Айкена и Пельтца. В конце 1985 года при финансировании от Drexel Стейнер поглотил компанию по производству авиационных запчастей Banner Industries. Затем Милкен собрал Стейнеру «слепой пул» в 300 миллионов долларов, который в начале 1987 года тот использовал для поглощения компании Rexnord, производителя механизмов, химикалий и пластмасс. Стейнер, по-прежнему близкий к Пельтцу, был вторым по величине держателем акций CJI (подконтрольной Triangle), участвовал в европейских операциях National Can, использовал ту же команду инвестиционщиков Drexel во главе с Фредом Маккарти, что и Пельтц. По словам Стейнера, он купил 160 тысяч акций Avery примерно по 60 центов и продал их по шесть долларов (с прибылью почти 900 тысяч долларов) за день до падения. На вопрос, почему он продал акции столь внезапно, Стейнер ответил: «Я не считал, что шесть долларов – обеспеченная цена. Вот я и продал».

Пельтц, прилежно исполняя роль полезного функционера Мил-кена (а Милкен собрал ему почти три миллиарда долларов), достиг наконец вожделенных высот. Принадлежавшая ему и Питеру Мэю доля в National Can осенью 1986 года оценивалась в 90 миллионов долларов с учетом премии за контрольный пакет (сумма, которую потенциальный покупатель должен заплатить сверх текущей цены акций, чтобы приобрести контрольный пакет). В Бедфорде, штат Нью-Йорк, Пельтц купил за шесть миллионов имение Хай Уиндз площадью 106 акров с 22-комнатным домом, который основательно реконструировал. Меньше чем через год он купил еще одно имение – в Палм-Бич – по некоторым сведениям, за 18 миллионов; говорили, что за всю историю страны это вторая по стоимости покупка личного жилища (только нефтяной магнат Марвин Дейвис заплатил больше за виллу в Беверли-Хиллз).

Пельтц мало соответствовал образу аскетичного управляющего-владельца, который пропагандировал Милкен. Хотя Пельтц без труда копировал тирады Милкена-трейдера, обличавшие опасную расслабленность американской корпоративной жизни («Uniroyal держала центральный аппарат в две тысячи человек [сама Uniroyal утверждает, что не более двухсот пятидесяти], штаб-квартиру в Коннектикуте, которая обошлась в 116 миллионов, – а я вам говорю, что наш традиционный американский деловой стиль больше напоминает коммунизм, чем на это способен сам коммунизм»), лично он всегда проявлял крайнюю расточительность. Получив контроль над Triangle, Пельтц приказал этой, мягко говоря, небогатой компании нанять лимузин, затем вертолет, чтобы возить его из манхэттенской квартиры в Нью-Брунс-уик (штат Нью-Джерси), где находился офис, а сверх того – еще и самолет «Lear». И конечно, не нужно забывать те два миллиона из денег компании, которые ушли за апартаменты в Париже.

Один способ, каким Пельтц вознаграждал себя, – долговременные и, в общем, распространенные корпоративные привилегии. Другой, и более откровенный, – заоблачные гонорары для себя и для Мэя (соответственно, председателя совета и главного управляющего, президента и главного операционного управляющего Triangle). Это делалось довольно незаметным способом, который вплоть до 1987 года не привлекал особого внимания: деньги они получали не персонально, а через принадлежавшую им компанию NPM. Такую систему вознаграждения Пельтц и Мэй оговорили, когда приобрели контроль над Triangle. (В 1983 году NPM получила 461396 долларов.) Поскольку они формально не являлись сотрудниками Triangle, то и не числились в списке пяти самых высокооплачиваемых управляющих компании, который – в 1986 году – возглавил Фрэнк Консидайн с гонораром 1,6 миллиона долларов.

Однако в том же 1986 году NPM было переведено 7644228 долларов (включая пятимиллионную премию), которые достались Пельтцу и Мэю в пропорции два к одному. Подобные суммы – 5,1 и 2,5 миллиона соответственно – ввели обоих получателей в когорту тридцати самых высокооплачиваемых управляющих США (по классификации «Business Week»). Только Capital Cities/ABC и Salomon Inc. имели по два управляющих в этом списке. Более того, в январе 1987 года совет директоров Triangle поднял базовую ставку NPM до 7,4 миллиона долларов.

Когда весной 1987 года репортер «The Wall Street Journal» Рэндалл Смит спросил Пельтца, сколько они с Мэем получают (что очень волновало аналитиков и акционеров весной 1987 года и явно отрицательно сказалось на цене акций Triangle), Пельтц ответил: «Промышленники девятнадцатого века много получали и их за это много порицали. Видимо, и нам не избежать этой судьбы. Но те ребята делали свое дело. При Карнеги Соединенные Штаты по производству стали опередили Европу».

Хотя Пельтц и пожинал плоды с National Can, его нельзя обвинить в том, что он заботился исключительно о себе. Всего через несколько Месяцев после приобретения компании часть ее пенсионных активов была передана в управление Mount Vernon Associates, Inc., председате- лем и президентом которой был директор Triangle Уильям Хеффнер, тесть Пельтца.

Новый офис Triangle, уже не в Нью-Брунсуике, а на манхэттен-ской Лексингтон-авеню, выглядел очень эффектно. В кабинетах Пельтца и Мэя на верхнем этаже здания были 30-футовые потолки и наклонные стены – сплошное стекло в открытых металлических переплетах. Все это разительно отличалось от каморки, которую Пельтц в начале восьмидесятых арендовал у Сассоуэра, Горена и Шнейдера (новых владельцев Flagstaff).

Осенью 1986 года, принимая одного репортера в своей новой резиденции, Пельтц предложил ему кофе в кружке с логотипом Triangle и надписью «Наличные – это король». Позвонил Милкен. Пельтц раздраженно сказал: «Ты не во время. Поговорим потом. У меня здесь люди», – и бросил трубку. Когда посетитель выразил удивление по поводу столь дерзкого тона, Пельтц заявил: «Что же, прикажете встать по стойке „смирно, равнение на восток"? Он такой же простой смертный, как и я».

Но НЕСМОТРЯ НА ВЕСЬ ВЫПЕНДРЕЖ, Пельтц прекрасно понимал, кто командует парадом и чья тень незримо витает над его резным деревянным креслом. Именно Милкен приказал не пускать Познера в сделку по National Can. Он собрал силы и средства для того, кто заменит Познера. Он выбрал Пельтца, когда больше желающих не нашлось. Он решил, сколько нужно платить. Он выложил 10 миллионов от Drexel, когда Кнапп вышел из игры. Он пристроил долговые бумаги так, как никто больше не смог бы, причем некоторые покупатели даже не знали, кто такой Нельсон Пельтц. Он приказал Пельтцу выставить парижскую квартиру на продажу. Наконец, он срежиссировал захватывающий взлет империи Triangle.

Но формально Пельтц сидел на троне и – по крайней мере, в глазах публики – не был вассалом Милкена. Он делал меньше реверансов в сторону Drexel, чем в интервью, данных шестью месяцами ранее, и уже не так умалял свою роль. «Без Drexel у нас, конечно, ничего не вышло бы, но мы были единственным клиентом Drexel, который нашел общий язык с National Can и предложил заплатить все наличными».

Многие, кому пришлось иметь дело с Пельтцем и Мэем, считали Мэя более основательным партнером в силу опыта, приобретенного в Peat, Marwick. Один давний компаньон заметил: «Нельсон шагу не сделает, не посоветовавшись с Питером. Если он показывает Питеру цифры и Питер говорит „нет", Нельсон дает отбой».

У одного из тех, кто вел с Пельтцем и Мэем переговоры по Uniroyal, сложилось такое впечатление: «Представим себе аптечный киоск. Так вот Нельсон – это тот, кто стоит у окошка и продает порошки, а Мэй сидит внутри, готовит снадобья, расфасовывает их и следит, чтобы все было, как надо».

Пельтц оценивал своего партнера несколько иначе: «Питер силен по части технической организации, оттачивания деталей. Все концептуальные и стратегические решения – на мне. Взять, к примеру, American Can: мы с Джерри [Тсаи] встречались один на один, пока не договорились о цене. А уж потом наступил черед Питера. И по вопросам финансирования общую линию намечаю я, а он доводит детали».

По поводу Консидайна Пельтц заметил: «Он – человек исключительно независимый. Поэтому я умеряю свои претензии. Пусть думает, что это он дирижирует оркестром».

Сидя в скромном конференц-зале центрального офиса National Can в Чикаго, Консидайн только усмехнулся, узнав, что Пельтц «умеряет претензии»: «Нельсон – председатель и главный управляющий Triangle, а я – председатель и главный управляющий National Can. Значит, National Can руковожу я. Пусть он владеет компанией, я не возражаю, – до тех пор пока ясно, что я ею управляю». (В январе 1988 года главным управляющим компании, получившей к тому времени название American National Can, стал Уильям Сик, а Консидайн сохранил пост председателя.)

Консидайн пришел в National Can на должность менеджера по продажам в 1961 году, в сорок лет. Потом он последовательно продвигался по служебной лестнице: в 1969 году стал президентом, а в 1973 году – председателем и главным управляющим. Приспособиться к жизни при Пельтце ему было нелегко. «Чувствуешь, что это твоя компания, – неторопливо объяснял Консидайн, – что это ты ее выстроил, но в то же время всегда напоминаешь себе, что это открытая акционерная компания. И вот нужно перейти этот мост – во всяком случае, сознательно принять решение. Но выполнить его трудно – вот почему многие главные управляющие уходят после таких событий».

По условиям сделки Консидайн получил опционы на акции, дававшие право на 1% в компании (все опционы руководящего персонала, вместе взятые, составляли 2,7%). Он признался, что иногда задумывается, «чем все это обернулось для него лично», – ведь он не смог ни провести выкуп по плану управляющих, ни выторговать более солидную часть опционов. «Но вообще-то я не очень переживаю..Деньги для меня никогда не были главным. Потом, у меня их довольно, чтобы уйти в любой момент, – я ведь, как сказал бы Виктор, переделываться не собираюсь», – с улыбкой заметил он.

«Я никогда не понимал страсти к деньгам. Только грустно смотреть, сколько все вокруг загребают, и знать, что ты с твоими людьми выстроил эту компанию, а теперь все деньги достаются Drexel. Она уже набрала себе столько варрантов, что имеет шестнадцать процентов в компании. Впрочем, – заключил Консидайн, словно упрекая себя, – нет смысла прошлое ворошить».

Консидайн, разумеется, вовсе не хотел сказать, что выступает принципиально против кредитованных выкупов или поглощений. Он просто выразил личные чувства человека, который поднял компанию на ноги, попытался ее приватизировать, потерпел неудачу и вынужден наблюдать, как чужаки пожинают плоды его трудов. А подвели его те самые банки, которые прежде незамедлительно откликались на все просьбы National Can, а потом не захотели или не смогли сделать для управляющих компании то, что Drexel сделала для Пельтца и Мэя, никому не известных и до тех пор мало на что способных. И (хотя Консидайн не сказал этого прямо) ему было неприятно работать на этих двух людей, которых он вряд ли взял бы в компанию и с которыми в солидном банке никто не стал бы обсуждать подобную сделку.

По поводу странного нового мира – его, казалось, держал на плечах, подобно Атланту, один-единственный человек – Консидайн заметил: «Теперь пошла другая игра. Не берусь сказать, что из всего этого выйдет. Бизнесом управляют люди, которые по-настоящему его не знают. Они финансисты, в финансах они разбираются, это правда, но они не промышленники».

Содержание

Далее