Один из лучших брокеров бинарных опционов – компания «Binary.com». На рынке – с 2000 года. Торговля в режиме: 24х7, опционы – от $1, экспирация – от 10 секунд до 365 дней, доступны все основные валютные пары, индексы, сырьевые рынки и индексы волатильности. Легально предоставляет услуги, в том числе клиентам из стран Евросоюза.

ГлавнаяОбучениеБиблиотека трейдераБрук К. Бал хищников — Глава 8. Айкен–TWA: от шантажиста до управляющего-владельца

Глава 8. Айкен–TWA: от шантажиста до управляющего-владельца

Карл Айкен был живым воплощением дилеммы, вставшей перед Drexel, когда фирма занялась финансированием крупных агрессивных поглощений. Цель Милкена и его группы точно сформулировал Леон Блэк на семинаре Каваса Гобхаи в 1979 году: финансировать «баронов-разбойников», готовых в будущем стать владельцами крупных компаний. Но «бароны-разбойники», как их романтически называл Блэк, или профессионалы поглощений, – люди типа Айкена, Сэма Хеймена или сэра Джеймса Голдсмита – отличались сильным характером, неуступчивостью, эгоцентризмом и не желали служить пешками никому, даже Милкену. А система Милкена, как мы видели, в огромной мере базировалась на контроле. Но что оставалось Милкену, если он не хотел играть только с новичками вроде Пельтца? К тому же, имея легионы послушных клиентов, Милкен мог и потерпеть горстку свободолюбивых натур.

Среди немногих крупных независимых игроков Drexel никто не был так самостоятелен и так одержим этой самостоятельностью, как Айкен. Он желал сохранять контроль в любой ситуации – о каких бы мелочах ни шла речь. Интервью он давал, только оговорив, что его ознакомят с окончательным вариантом, тщательно изучал текст слово за словом, вникал в каждый нюанс, то здесь то там меняя слова и фразы. Своим сотрудникам Айкен разрешил побеседовать с автором этой книги тоже при условии, что их высказывания будут проверены, причем самим Айкеном.

В ранние времена Icahn and Company у Айкена было три партнера, которые вместе с ним вели бизнес, и еще два в роли пассивных инвесторов. Со временем Айкен отделался почти от всех, оставив только одного, владевшего в фирме одним процентом. В начале восьмидесятых он еще совершал набеги с равноправными партнерами, но потом стал брать партнеров с ограниченной ответственностью, поскольку они не имели права голоса. Самоуверенный до мозга костей, Айкен много лет обходился без консультаций инвестиционных банков, принимал все решения единолично и позволял себе прислушиваться к советам одного-единственного человека – своего финансового аналитика Альфреда Кингсли. Ближайшие коллеги называли Кингсли «альтер эго» Айкена. Он состоял при Айкене 20 лет (если не считать небольшого перерыва), но партнером Айкен его так и не сделал.


По нашей оценке, на 06.07.2020 г. лучшими брокерами являются:

• для торговли валютамиАльпари;

• для торговли бинарными опционамиIntrade.bar;

• для торговли акциямиJust2Trade.


Карл Айкен был единственным ребенком. Его детство прошло в небольшом доме на две семьи (второй этаж занимал дед Айкена) в районе Бейсуотер, Куинс, где жили представители среднего класса. Мать преподавала в школе, а отец, получивший юридическую степень, но ненавидевший юриспруденцию, преподавал химию, хотя преподавание тоже ненавидел. Отец мечтал быть оперным певцом и даже учился вместе с Энрико Карузо. Не имея возможности попасть на оперную сцену, но страстно желая где-то петь, он (будучи человеком нерелигиозным) устроился кантором в синагогу в соседнем районе Сидерхерст, Лонг-Айленд. Но и это его не удовлетворило. В сорок с небольшим лет он «надорвал сердце» (как говорили в семье), прекратил работать и сидел дома до самой смерти в 1978 году. По воспоминаниям одного знакомого, «он читал Шопенгауэра и слушал пластинки дни напролет».

У матери Айкена были две сестры, тоже учительницы, и брат, всего на 16 лет старше Карла. Дядя Айкена был в семье образцом успешного человека. В тридцатые годы, во время Великой депрессии, Мелвин Э. Шналль (так звали дядю Карла) учился в Йельском университете и остро переживал свою принадлежность к еврейской квоте. Он женился на богатой невесте, вошел в бизнес тестя, разбогател и поселился в Скарсдейле в роскошном доме с бассейном и четырьмя слугами (где Карл, по словам Шналля, впервые «испил чашу удовольствия»). Но всю жизнь Шналль страстно желал – и это желание руководило им при выборе мест жительства, загородных домов, частных клубов и школ для детей – избавиться (по крайней мере, формально) от печати еврейского происхождения. В результате многолетних усилий он вступил в церковь унитариев и поменял имя Мелвин Э.Шналль на М.Эллиот Шналль.

Карл Айкен, закончив колледж Far Rockaway, поступил в Прин-стонский университет, где приобрел известность как сильный шахматный игрок. Он изучал философию и написал дипломную работу «Проблема формулировки адекватного изложения эмпирических критериев значения», которая была отмечена премией. По настоянию матери Карл поступил на медицинский факультет Нью-Йоркского университета, но ничего, кроме неудовольствия, не испытывал, и это, как сказано о нем в альманахе о выпускниках Принстона, усугубило свойственную ему «легкую ипохондрию». Через два года он бросил учебу и отслужил в армии, где, по собственным словам, выиграл несколько тысяч долларов в покер.

В 1961 году Шналль устроил племянника брокером-стажером в Dreyfus and Company. Айкен вложил свои покерные деньги, сделал 30 тысяч долларов, играя на повышение курсов, а в 1962 году, когда рынок рухнул, потерял все. «Я так расстроился, что с тех пор работал просто как сумасшедший», – рассказывал Айкен в интервью «Business Week».

Айкен решил найти себе особую нишу – опционы. Продажа опционов «пут» и «колл», то есть права, соответственно, продать или купить акции по определенной цене в определенное время в будущем, открывала тогда, по его словам, «широкое поле возможностей». Айкен стал торговать опционами в Tessel Paturick and Company; вместе с ним работали Джозеф Фрейлих и Дэниел Каминер. В 1964 году все трое перешли в Gruntal и организовали там отдел опционов. Информацию о торговле опционами в то время не публиковали; Айкен первым начал выпускать информационный бюллетень под названием «The Mid-Week Option Report» и создал прочную клиентскую базу для продавцов опционов. В 1968 году, по его словам, отдел опционов заработал почти 1,5 миллиона долларов комиссионных и стал одним из самых прибыльных в Gruntal.

Ясно, что настойчивый, целеустремленный Айкен обрел на Уолл-стрит свои дом. Ниши, которые он раз за разом создаьал для себя, отвечали аналитическому складу его ума. Он играл как на работе, так и на отдыхе, причем (по свидетельству одного знакомого) играл на деньги не только в карты, но и в «Монополию». «Как-то я зашел к Карлу, – рассказывал этот знакомый, – и вижу: рядом с ним куча долларов, и он покупает проход на пляж за пять сотен».

Айкен решил открыть собственную брокерскую фирму, и попросил Шналля одолжить ему 400 тысяч долларов, чтобы купить место на Нью-Йоркской фондовой бирже. За несколько прошедших лет дядя и племянник заметно сблизились. Шналль развелся, жил в Сат-тон-Плейс на Манхэттене, руководил компанией по производству скоросшивателей, которую купил. В конце почти каждого рабочего дня родственники встречались в ресторане «21». Айкен торговал опционами за счет Шналля и обеспечивал ему доходность 30-40%. К тому же в 1967 году Шналль продал примерно за три миллиона долларов компанию, которую двумя годами раньше приобрел за 400 тысяч, и у него была свободная наличность.

Шналль получил 20% акций Icahn and Company, а на оставшиеся от трех миллионов деньги купил свободные от налогов облигации фирмы Айкена с восьмипроцентным купоном и передал их Icahn and Company, чтобы укрепить ее основной капитал. Айкен, в свою очередь, платил Шналлю 100 тысяч в год. Офис фирмы находился по адресу Бродвей, 42; кроме Айкена партнерами в ней состояли Ка-минер, Фрейлих и Джерри Голдсмит, который раньше тоже работал в Gruntal.

Из Gruntal в новую фирму перешел также компаньоном Альфред Кингсли. Он был на семь лет младше Айкена. В шестнадцать лет Кингсли начал учиться в Уортоне, в двадцать три закончил юридический факультет Нью-Йоркского университета и получил степень магистра по налоговому законодательству. В 1965 году, еще не завершив учебу, он пришел на полную ставку в Gruntal в отдел Айкена.

В Icahn and Company Айкен и Кингсли стали комбинировать арбитражные операции с опционами. Они занимались не рисковым арбитражем (когда после объявления об открытии сделки покупают бумаги намеченной к приобретению компании в расчете на успешное завершение сделки), а классическим. Айкен покупал по 100 конвертируемые облигации, каждую из которых можно было обменять на десять акций по 10, и одновременно продавал в срочной сделке десять акций по Ю Vs. фиксируя таким образом прибыль в одну восьмую пункта на каждой акции. Затем он вводил в комбинацию опционы и применял сложные хеджинговые формулы, которые защищали его от убытка, а при удачном стечении обстоятельств позволяли сорвать крупный куш.

«Было много отличных возможностей сделать деньги, – рассказывал Айкен, вспоминая особенно удачную операцию по Polaroid, когда сочетание покупки акций, „путов" и „коллов" принесло ему 1,5 миллиона, причем, как он утверждал, „без всякого риска": – Арбитражеры не разбирались в опционах, а опционные брокеры заведомо ничего не понимали в арбитраже. Арбитражеры в то время вели себя довольно вяло, лишь немногие действовали так, как Гас Леви из Goldman, Sachs. Поэтому, когда я соединил арбитраж с опционами, это действительно оказалось находкой. Я всегда искал пространство, которое еще не привлекло большого внимания. Нужно заниматься тем, чего другие пока не оценили, – вот что имеет решающее значение».

В 1973 году открылась Чикагская опционная биржа, и это поле деятельности стало, на вкус Айкена, чрезмерно людным. Тем временем Кингсли занимался хеджированием капитализации различных компаний. Свою работу он описывал так: «Идет постоянное переформирование позиции. Напоминает стиральную машину: барабан все крутится и крутится. Я изучаю весь набор [ценных бумаг] ITT и прикидываю: можно купить вот эти привилегированные, предложить их в срочной сделке, и я застрахую себя от возможных потерь. А на следующий день я покупаю другие бумаги, а эти продаю. И так круг за кругом. У меня ум зашел за разум, я действительно начал уставать».

Кингсли утверждал, что именно утомление побудило его в 1973 году покинуть Icahn and Company и перейти в маленькую фирму L.F.Salomon, где он специализировался на новых операциях. Однако один давний коллега Кингсли счел это объяснение малоправдоподобным: по его мнению, Кингсли ушел, поскольку Айкен «платил ему копейки». Скупость Айкена действительно была притчей во языцех. Расставание с каждым долларом, казалось, причиняло ему физическую боль. Даже в последующие годы, заработав уже больше 100 миллионов, он ворчал, когда его инвестиционная команда, сидевшая до двух ночи, заказывала стейки из ресторана «Smith and Wollensky». Юридические фирмы, обслуживавшие Айкена, нередко месяцами ждали оплаты.

По мнению другого коллеги, Кингсли был раздосадован тем, что не стал партнером в Icahn and Company. Но в то время Айкен избавлялся от партнеров и не думал заводить новых. Все уже хорошо знали, как часто он выходит из себя и как обращается с сотрудниками, младшими партнерами и привлеченными юристами. Никто не составлял исключения. Сначала ушел Каминер, потом Голдсмит (он утверждал, правда, что Айкен обещал увеличить его долю, если он останется), а доля Фрейлиха была урезана до 1 %. Даже Шналль лишился своей доли.

Шналля не приняли в элитарный пляжный клуб в Саутгемптоне, Лонг-Айленд, и он решил уехать из Нью-Йорка, сменить все свое окружение (которое проводило лето в Саутгемптоне) и перебраться в Нью-Ханаан, Коннектикут. Айкен сказал Шналлю, что сейчас ему самое время забрать свои деньги, поскольку на Уолл-стрит затишье, а Шналль находится в нервном состоянии; однако облигации Айкен попросил оставить. Шналль согласился, и продолжает получать «пособие» (как выражается Айкен) в размере 100 тысяч, но по сей день сожалеет, что отказался от своих 20%.

Между тем Кингсли нашел мир за пределами Icahn and Company весьма негостеприимным. F.L.Salomon прекратила бизнес; Кингсли устроился в другую фирму, которая вскоре слилась еще с одной. «Каждые три недели, – рассказывал он, – табличка у нас на двери менялась».

Если бы интеллект был решающим фактором, Кингсли, несомненно, процветал бы на Уолл-стрит. Джеффри Стейнер, который помогал Нельсону Пельтцу, а в восьмидесятых годах стал одним из основных инвесторов Айкена, охарактеризовал Кингсли так: «Самый умный аналитик, какого я встречал за тридцать лет в бизнесе». Но Кингсли – круглый коротышка, похожий на Бадди Хаккета, ортодоксальный еврей, пораньше уходивший с работы в пятницу, чтобы добраться домой до захода солнца перед Субботой, – никак не вписывался (да и не стремился) в чопорные ряды элитарных инвестиционных банкиров. А жизнь в третьеразрядных фирмах, боровшихся за существование на Уолл-стрит, в 1974 году оказалась малопривлекательной. Поэтому в 1975 году, меньше чем через два года, Кингсли вернулся в Icahn and Company.

Но и во время скитаний Кингсли поддерживал контакты с Айке-ном. В одном из разговоров Кингсли сказал, что видит большие возможности для инвестиций в «ситуациях недооценки». В частности, он рекомендовал взаимный фонд закрытого типа, называвшийся Hihgland. Кингсли приобрел некоторое количество его акций для своих покупателей, кое-что купил Айкен, и когда Кингсли возвратился, они собрали пакет примерно в 30%. В 1976 году его выкупили управляющие, решившие приватизировать компанию. «Игра заняла два года, нам понадобилось много времени, чтобы накопить столько, – рассказывал Кингсли. – Но мы покупали по два, а продали по шесть».

Это было только начало. Затем они приобрели по 4,9% акций (акционер, имеющий 5%, обязан известить Комиссию по ценным бумагам и биржам по форме 13D) еще нескольких фондов закрытого типа по цене ниже реальной, а когда акции поднялись, получили прибыль. Все акции принадлежали взаимным фондам, поэтому не составляло особого труда определить, насколько они недооценены: нужно было только подсчитать стоимость портфеля данного фонда и сопоставить ее с ценой акций. «Это детские задачки, – объяснял Кингсли, имея в виду, что если нацелиться на компанию, то подсчитать ее стоимость гораздо труднее. – И когда мы их решили, Карл сказал: „А ведь очень неплохо получается. Давай попробуем еще"».

В 1978 году Айкен решил установить контроль над инвестиционным трастом недвижимости Baird and Warner и начал борьбу за голоса его акционеров. Вслед за Милкеном, который в середине семидесятых активно инвестировал в бумаги REIT, Айкен понял скрытую ценность переживавшей депрессию отрасли REIT. A Baird and Warner отнюдь не был погибающим трастом; его акции упали просто в силу недоверия к REIT как таковым.

Хотя активы Baird and Warner в то время в основном не обладали ликвидностью, они стоили около 30 миллионов долларов – лаковый кусочек для Айкена. Он переименовал новоприобретенный траст в Bayswater (по названию района, где жил в детстве), а через некоторое время вывел его из категории REIT, чтобы инвестировать в новые типы операций, связанных с недвижимостью, и в бумаги открытых акционерных компаний. Тем самым Bayswater превратился в орудие для нападений.

Аккумулирование голосов – борьба за голоса акционеров на ежегодном собрании открытой компании – отныне стало любимым средством Айкена. В пятидесятых годах его использовали аутсайдеры, например, Роберт Янг, желавший получить контроль над New York Central Railroad, – чтобы убедить акционеров сместить руководство и самим занять его место. Но в те времена преимущество было на стороне действующего руководства: если оно исправно выплачивало дивиденды и ни в чем не провинилось, акционеры крайне редко голосовали за налетчика.

В 1979 году соотношение сил изменилось. По данным журнала «Forbes», проведенная в этом году проверка 25 голосований показала что управляющие выиграли в 12 случаях, а их противники – в 13 Айкен и другие открыли кампанию голосований новой волны; они ставили себе целью не столько сместить управляющих (хотя в Baird and Warner Айкен именно так и поступил), сколько привлечь внима-ние третьей стороны к недооцененной компании. Для привлечения голосов обычно ставился вопрос о прибыли акционеров. Айкен указывал, что цена акций составляет незначительную часть их балансовой стоимости и есть реальная возможность поднять доходность.

В 1979 году Айкен, выиграв голосование, получил места в совете Директоров, а затем организовал продажу компании Таррап (произво- дителя кухонных плит) – ее акции шли по восемь долларов при балансовой стоимости свыше 20 – шведскому производителю бытовой электротехники АВ Electrolux по такой цене, которая принесла Айкену прибыль в сумме почти три миллиона долларов. «Сделка по Таррап сработала как магическая формула Карла, – заметил готовивший ее юрист Моррис Оренс из Olshan Grundman and Frome. – Она ясно показала, что, если вы правы и активы компании действительно недооценены, а компания хочет выставить себя на продажу, покупатели обязательно найдутся».

Айкен испытывал прилив энтузиазма. По поводу борьбы за голоса ради последующей продажи компании он заявил журналу «Forbes»: «Я считаю, что соотношение риск/выигрыш здесь просто захватывающее. Гораздо лучше, чем в арбитраже. Это – волна будущего».

Айкен занялся производителем копировальных устройств Saxon Industries; он пригрозил голосованием, продал компании свои 9,5% акций с премией сверх рыночной цены и положил в карман два миллиона долларов. Это был его первый открытый акт «зеленого шантажа» – нажима с целью заставить компанию выкупить свои акции по цене более высокой, чем действительная для прочих акционеров. Правда, самого термина «зеленый шантаж» тогда еще не существовало. Такие операции – ими занимались и другие, например Виктор Познер и Сол Стейнберг, – назывались «выкуп с премией» или «прощальная премия».

Теперь, когда Айкен с головой погрузился в новые игры, настало время избавиться от последнего значительного партнера, Фреда Салли-вана. Отныне и далее Айкен будет привлекать инвесторов к сделкам, но ни с кем не станет делиться капиталом (если не считать Фрейлиха с его процентом). Фред Салливан, главный управляющий Walter Kidde, мелкой фирмы по производству огнетушителей, которую он превра- тил в значительный конгломерат, познакомился с Айкеном, когда тот еще был стажером в Dreyfus. Айкен стал оказывать Салливану брокерские услуги. В начале семидесятых Kidde инвестировала в Icahn ana Company и получила в ней около 19%. «Через год после сделки по Таррап мы уступили свою долю с прибылью для акционеров Kidde, – рассказывал Салливан. – Карл пожелал ее выкупить».

На вопрос, был ли какой-нибудь выбор, Салливан ответил: «Карл мог запросто перевести все [прибыли] на другую фирму, если бы мы отказались. Карл очень хитер. И мы решили не провоцировать его».

По поводу методики ранних набегов Айкена Салливан заметил: «Карлу не хватало денег, чтобы доводить дело до конца. Он действительно считал, что цена акций занижена, и действительно думал, что настоящую цену можно получить. На этом основании он и покупал. Только потом, когда такой шантаж начали резко осуждать, он стал оправдывать его ссылками на плохое управление в этих компаниях».

А когда Айкен набрасывался на противников – главных управляющих компаний-жертв, – он, несомненно, оказывался для них страшным сном, происходящим наяву. Следующей целью после Saxon Айкен наметил Hammermill Paper Company. «Вот сидит этот бедный парень из Hammermill [Альберт Дюваль, главный управляющий], настоящий умница, – рисовал картину Салливан, – сидит и думает, что все в мире идет своим чередом, что его гольф-клуб на месте, однокашники тоже, что можно жить спокойно, – и тут, на тебе, возникает Карл, охочий до драки. Просто ужас. Карл был бичом в те дни. Карл – капиталист по призванию. Он призван накапливать капитал. Он решил, что желает делать деньги. Многие из нас тоже так решили, но мало кто сравнится в одержимости с Карлом».

Через семь лет с тех пор, как Айкен явился к Дювалю с 9% акций компании, Дюваль вспоминал этот разговор с такой горечью, словно Айкен приходил вчера: «В первые же минуты у меня возникло убеждение, что мы – совершенно разные люди».

На вопрос, почему все выяснилось так быстро, Дюваль сказал: «Он заявил, что желает расстаться с компанией: „Я в этом деле только ради денег. О производстве бумаги я ничего не знаю и знать не хочу. Меня интересуют деньги, и они нужны мне быстро"». Правда, добавил Дюваль, Айкен открыто не требовал выкупить его пакет. В противном случае у него возникли бы крупные сложности с голосами акционеров, поскольку компания могла бы дискредитировать все заявления Айкена о намерении увеличить стоимость компании и даже обвинить его в попытке шантажа. («Тогда все уже знали, кто такой Карл Айкен, – заметил один юрист по ценным бумагам. – Если ты шантажист, нет нужды шантажировать в открытую».)

Он заявил, что хочет войти в совет, – продолжая Дюваль – Он намеревался вынудить [компанию] к слиянию. Он все время повторял, что производство бумаги его не интересует. А всех, кто работал в компании, интересовало именно оно. Насколько мы могли судить, У компании было будущее, равно как прошлое и настоящее, но Карл желал раздробить ее, и как можно скорее. Я уверен, что если бы я сказал: „Вот ваши деньги, и сверх рыночной цены", он бы взял их немедленно», – добавил Дюваль.

Но вместо этого Дюваль – с помощью юриста по слияниям Джо Флома из Skadden, Arps – предпринял меры против поглощения, провел собственную кампанию за голоса акционеров и подал иск на Айкена, обвинив его в сокрытии информации и обмане. Айкен подал встречный иск, в котором утверждал, что руководство компании манипулирует голосами акционеров.

«Дюваль не сомневался, что Айкен блефует, – рассказывал один из юристов Дюваля. – Он заявил Айкену: „В совет я вас не пущу, выкупать ваши акции не буду и продавать компанию не собираюсь". Тогда мы уже знали, сколько у Айкена денег – миллионов десять-двадцать, не больше. Поэтому можно было не бояться, что он подаст тендерное предложение на приобретение компании, – денег ему не хватит. 10-11% акций – вот его предел».

Юрист Айкена подтвердил, что в каждой из ранних сделок Айкена сдерживал дефицит средств: «Он действительно вел себя как азартный игрок. В эти сделки он вкладывал все свои деньги. И масштабы постоянно росли, поскольку прибыль от предыдущей операции он тут же вкладывал в следующую. А уровень заемных средств был огромен, так что и потери могли стать ужасающими».

Айкен безнадежно проиграл голосование в Hammermill. Хуже того: он, как выяснилось, использовал для голосования 70 тысяч акций, которые занял, а после голосования вернул. Айкен в свое оправдание утверждал, что все еще приобретал акции непосредственно перед голосованием, боялся не успеть вовремя зарегистрировать их на себя, а потому и занял некоторое количество, чтобы в полной мере реализовать принадлежащие ему голоса.

Вскоре после того как вскрылся факт голосования с помощью взятых взаймы акций, Дюваль встретился с Айкеном; встреча проходила в гостиничном номере в Эри, Пенсильвания, где размещалась Hammermill. Айкен проиграл голосование, компания не собиралась выкупать его акции по повышенной цене, но все-таки у него было почти 10% акций, а ситуация зашла в тупик. «Я говорил с ним предельно резко, – вспоминал Дюваль. – Я заявил, что он – самый отъявленный лжец и мошенник, какого я знаю, и что в „The Wall Street Journal" и в „The New York Times" мы собираемся дать на полную страницу заявление „Айкен мошенничает". Потом я отправился к лифту, а он пошел за мной и попросил: „Пожалуйста, вернитесь. Давайте поговорим"». Дюваль убежден, что именно эта встреча (и эта угроза) позволила найти выход из тупика, поскольку довольно скоро, в июле 1980 года, они выработали взаимоприемлемые условия: в течение следующего года Айкен обязывался не устраивать конфликтных голосований в Hammermill и предоставлял компании право первой выкупить принадлежавшие его группе акции, a Hammermill выплачивала Айкену в счет издержек 750 тысяч долларов.

Весь следующий год Айкен не предпринимал набегов. По словам одного человека, хорошо знавшего ситуацию, он «закрылся», поскольку основная часть его капитала была связана. В акции Hammermill Айкен и его инвесторы вложили 10,6 миллиона долларов. Затем, по прошествии оговоренного года, Hammermill выкупила долю Айкена с премией. За год цена акций значительно поднялась, и Айкен получил почти девять миллионов прибыли на первоначальные инвестиции.

Другой человек после неудачной схватки за голоса, вероятно, согласился бы продать свою долю и без премии – только бы освободить деньги. Но, как заметил один юрист, защищавший интересы противников Айкена во время нападений, «Айкен образца 1980 года – это блеф и наглость. Он играл под девизом „меня не переблефуешь". Уступку акций по рыночной цене после проигрыша на голосовании он, я уверен, считал слабым ходом, сигналом для следующих десяти управляющих: побейте его на голосовании, и он отстанет. В те дни он никогда не притворялся, что действует на благо акционеров. Тот Карл Айкен всегда думал только об одном: как ему выгоднее сыграть и какой выигрыш он сможет унести».

Затевая игру, добавил юрист, Айкен ни к кому персонально не питал враждебных чувств. Он нападал на управляющих столько раз, сколько нужно было для победы на голосовании, и понимал, что противники тоже направят на него оружие, – но, похоже, удивлялся, видя, какой личный характер носит их неприязнь к нему. «Если бы это зависело от Карла, он предпочел бы придать всему вид джентльменского поединка: каждый показывает свое искусство, но, когда дело закончится, почему бы не выпить пива вместе?»

Однако противники Айкена не хотели воспринимать такие игры как спортивное состязание. «Люди не любят, когда им бросают вызов, – резюмировал юрист. – Особенно короли, когда им бросают перчатку в собственных замках».

В НАЧАЛЕ 1982 ГОДА Айкен напал на крупную розничную сеть Marshall Field и снискал себе репутацию опасного хищника. Как и прежде, он вошел в игру, имея чуть больше 10% акций компании. Но уже через день Айкен и его группа объявили о доле в 14,3%, а через неделю – 19,4%.

А произошло вот что: в фургон Айкена вскочили дополнительные инвесторы, в том числе английский финансист Алан Клоур и Марвин Уорнер, тогда председатель расположенного в Цинциннати Home State Savings Bank. Когда группа аккумулировала почти 20% акций, Айкен договорился с Джеффри Стейнером о кредите на 20 миллионов долларов через небольшой парижский банк Banque Commerciale Private, подконтрольный Стейнеру. По правилам гарантирования кредитов (которые позволяют занимать до 50% от цены покупки акций) Айкен имел возможность приобрести акции на 40 миллионов.

Marshall Field ответила иском (как и Hammermill), представила традиционный перечень нарушений федеральных законов о ценных бумагах, но добавила кое-что новое: обвинение по Закону о вымогательских и коррумпированных организациях (Racketeer Influenced and Corrupt Organizations Act, RICO), – а под его действие подпадала организованная преступность. Айкена обвиняли в инвестировании дохода, полученного «путем вымогательства», с целью установить контроль над Marshall Field, которая вела торговые операции на федеральном и международном уровнях.

Истец утверждал, что вымогательство (включая нарушения законов о ценных бумагах) подтверждается историей конфликтов Айкена с законом за прошедшие десять лет. Последние были обильно документированы: мировое соглашение из Управления по ценным бумагам штата Нью-Джерси, нота порицания с Нью-Йоркской фондовой биржи, мировое соглашение с Нью-Йоркской фондовой биржей, постановление о приостановке дела из Управления генерального прокурора штата Нью-Йорк и четыре постановления Чикагской опционной биржи, налагающие штрафы на Icahn and Company. Самой свежей бумагой было мировое соглашение Айкена с Комиссией по ценным бумагам и биржам, датированное 1981 годом и перечислявшее нарушения законов о ценных бумагах в Bayswater, Saxon и Hammermill (голосование занятыми акциями).

Однако судебный демарш Marshall Field не достиг цели, и через несколько дней после того, как Айкен получил из Banque Commerciaie Private обещание предоставить кредит, Marshall Field объявила о слиянии с британской розничной сетью Batus, Inc., предложившей купить все находившиеся в обращении акции по 30 долларов (Айкен приобрел их в среднем по 17). Совокупная стоимость всех акций, приобретенных группой Айкена, приблизилась к 70 миллионам долларов, но Айкен далеко не исчерпал свои возможности и даже не использовал до конца кредит на 20 миллионов.

Теперь, обладая покупательной способностью более чем в 100 миллионов долларов, Айкен стал гораздо более опасным хищником, чем прежде. И деловой истеблишмент это заметил. По словам одного близкого сотрудника Айкена, Лоуренс Тиш, председатель Loews (а ныне председатель CBS Inc.), сказал ему: «Посоветуй Карлу сбавить обороты. Еврею так себя вести не годится».

Сделка принесла Айкену немалое удовлетворение. В числе прочего ему удалось вернуть один старый должок. Еще в 1978 году, когда Айкен был простым арбитражером и делал ставки со второстепенных позиций, Marshall Field предприняла столь эффективный маневр против поглощения, что напавшая на нее Carter Hawley Hale отступила; акции Marshall Field резко пошли вниз, и Айкен за один день потерял 100 тысяч долларов.

При всей триумфальности набега на Marshall Field он окончательно отбил у Айкена всякую охоту иметь дело с кем-нибудь, кроме пассивных партнеров с ограниченной ответственностью. До этого Айкен привлекал в партнерства пассивных инвесторов – однокашников по университету, дядю Шналля или магната-домовладельца Зева Вольфсона, сдававшего Айкену офис по адресу Бродвей, 42. Некоторые становились членами партнерств всего за 50 тысяч долларов, платили Айкену 20% комиссионных за управление и в его решения не вмешивались. Но для операции по Marshall Field он впервые объединился с достаточно самостоятельными игроками: Александром Гореном, Филипом Сассоуэром и Лоуренсом Шнейдером, которые контролировали корпорацию с Нидерландских Антильских островов под названием Picara Valley; двое из них входили в группу, купившую в конце семидесятых годов у Нельсона Пельтца фирму Flagstaff. Незадолго до набега на Marshall Field они познакомили Айкена со Стейнером. Когда все закончилось, Айкен решил, что в дальнейшем всегда будет требовать полного контроля и никогда не станет привлекать партнеров, этого контроля не признающих: ни Сассоуэр, ни Горен, ни Шнейдер больше в операциях Айкена не участвовали.

Стейнер, напротив, стал самым надежным и крупным инвестором Айкена, и диктатура последнего его нисколько не смущала: «Операции такого типа нельзя вести, согласовывая каждый шаг. Здесь должен быть капитан, и этот капитан – Карл. Его контроль – залог успеха».

Айкен повел набеги в нарастающем темпе. Операция с Marshall Field принесла ему не только 17,6 миллиона прибыли, но и большую уверенность в своих силах. С молниеносной быстротой он последовательно провел атаки на Anchor Hocking, American Can и Owens-Illinois. В каждом случае компания выкупала акции Айкена по повышенной Цене через неделю-две после того, как он их приобретал. Осенью 1982 года Айкен начал кампанию против Dan River, долгое и трудное сражение, в ходе которого жители Дэнвилла, Вирджиния, никогда не имевшие акций компании, встали на ее защиту и покупали акции на свои кровные деньги – отпускные и пенсионные. Борьба завершилась в 1983 году, когда управляющие приватизировали компанию путем кредитованного выкупа. Прибыль Айкена составила 8,5 миллиона долларов. Летом того же года Айкен быстро положил в карман еще 19 миллионов (крупнейшая его прибыль на то время): он продал пакет акций Gulf + Western по рыночной цене институциональному покупателю; сделку организовала инвестиционная фирма Kidder, Peabody, чьим клиентом была Gulf + Western. Чтобы получить такую прибыль, Айкен вложил свыше 35,5 миллиона долларов – в два с лишним раза больше, чем в самой значительной до этого операции по Dan River (14,3 миллиона).

В июне 1984 года Айкен, вопреки ожиданиям наблюдателей, все-таки сделал то, чего, по его заявлениям (в показаниях относительно сделки с Marshall Field и на процессе по Dan River), всегда хотел: приобрел компанию. Он мог бы продать свои акции ACF (лизинг вагонов и железнодорожного оборудования) – управляющие намеревались ее приватизировать – и получил бы хорошую прибыль, но предпочел перекрыть ставку и купить компанию за 410 миллионов долларов. National Westmister Bank USA, который в конце 1981 года предоставил Айкену для набега кредит на 20 миллионов, теперь дал основную часть займа, 225 миллионов. Остаток покупной стоимости был погашен за счет продажи крупного филиала ACF непосредственно перед заключением сделки (в высшей степени оригинальный маневр) и продажи другого филиала после приобретения компании.

Итак, «зеленому шантажу» конец? Может быть, Айкен, наконец, решил, что никакой быстрый и крупный выигрыш не стоит того, чтобы называться рэкетиром? Не надумал ли бич корпоративной Америки остепениться?

Сейчас нет сомнений, что тогда Айкен действительно почувствовал необходимость перейти на другой уровень. Уже несколько лет он повторял, что его цель – приобретать контроль над компаниями и продавать некоторые их части. И Айкен не лукавил. При таком состоянии фондового рынка, когда многие компании сильно недооценены (как это и было в начале восьмидесятых), вполне реально, если правильно выбрать компанию, установить контроль, продать часть ее для покрытия расходов на приобретение и получить лучшую часть компании почти даром. В долгосрочной перспективе подобная стратегия сулила гораздо больше прибыли, чем шантаж наскоками. Да и придраться было сложнее. Айкен уже сколотил состояние в 100 с лишним миллионов и теперь, даже при своей редкой страсти к деньгам, мог позволить себе большую разборчивость. К тому же «зеленый шантаж» стал bete noire корпоративной Америки, и продолжать его в открытую означало получать бесконечные иски от разъяренных акционеров и подвергаться беспрестанным поношениям в прессе.

Более того, конгресс решительно ополчился против шантажа, и было весьма вероятно, что законодатели найдут способ объявить его противозаконным. В марте 1984 года, давая показания в подкомитете конгресса, Айкен – довольно неожиданно – заявил, что вполне поддерживает намерение «запретить выкуп с премией». Но если законодатели хотят запретить такой выкуп, продолжал он, они должны объявить противозаконными все оборонительные уловки, доступные управляющим: «Не разрешайте им выпускать дополнительные акции, не разрешайте им назначать себе „золотые парашюты", не разрешайте им продавать бриллианты короны».

Но проблема была даже не столько в том, объявят «зеленый шантаж» противозаконным или нет. Для Айкена главный вопрос стоял иначе: если шантаж стал таким распространенным явлением и о нем пишут все газеты, что здесь делать Карлу Айкену? Он всегда искал удачи в сравнительно неизведанных областях, углублялся в них дальше всех, а потом, когда освоенное им пространство становилось чересчур людным и заметным, делал небольшой шаг вперед – и неизменно соблюдал эту последовательность. Айкен начал с «путов» и «коллов». Когда это занятие приобрело популярность, он соединил его с классическим арбитражем. Когда и здесь появилось слишком много желающих, он перешел к рисковому арбитражу, а потом решил, что лучше контролировать арбитраж, став принципалом. Теперь же наступило время приобретать компании – во всяком случае, настолько регулярно, чтобы убедиться в необходимости продолжать поступательное движение.

И – что весьма примечательно – как раз в это время Леон Блэк предложил Айкену средства на войну. Ведь именно летом 1984 года, на семинаре Гобхаи, Блэк, Фред Джозеф и другие решили найти игроков, которых больше никто не мог или не хотел финансировать и которые поэтому с удовольствием заплатили бы за доллары Drexel (высокими процентами – покупателям «мусорных» облигаций, комиссионными и долями капитала – самой Drexel). Кандидатура Айкена была вне сомнений. Правда, Дейвид Кей, глава едва оперившейся группы слияний и приобретений, считал, что банку не стоит представлять интересы шантажиста с весьма сомнительной славой. Но его не поддержали: во-первых, Айкен был шантажистом выдающимся; во-вторых, за пять лет он заработал более 100 миллионов, причем добился среднегодовой доходности 80%; да и не в обычае Drexel было предпочитать респектабельность продуктивности.

Кроме того, Айкен идеально соответствовал замыслу Блэка, возглавлявшего тогда группу LBO в Drexel: дать игрокам наличные через рефинансирование уже проведенных ими LBO, заменить банковский долг «мусорными» и добавить кое-что на следующие операции. Размер добавки в каждом случае зависел от аппетита игрока. Например, Drexel провела рефинансирование для Уильяма Фарли, мелкого чикагского дельца, который приобрел компанию, переименованную им в Farley Metals. Под рефинансирование Drexel добыла 80 миллионов долларов и прибавила к ним еще 60 миллионов на будущие военные нужды. Весной следующего, 1985, года Фарли использовал эти 60 миллионов (вкупе с еще гораздо большей суммой) для приобретения Northwest Industries за миллиард долларов.

По аппетитам Айкен, конечно, сильно превосходил Фарли, но был и настолько же менее покладист. Фарли уступил Drexel 5% капитала в Farley Metals и согласился взять в совет назначенного фирмой директора (Леона Блэка). Айкен же отказался что-либо давать и кого-либо брать. В конце 1984 года Drexel предоставила ему 225 миллионов долларов на рефинансирование ACF, а остаток, то есть приблизительно 155 миллионов, пошел на будущие операции. Если бы Айкен согласился поделиться базовым капиталом, уверял Блэк, Милкен нашел бы ему еще миллионов 200-300. Айкен объяснил свою позицию так: «Не люблю делиться. За многие годы я усвоил, что лучше иметь партнером доллар, чем людей».

Тем не менее, когда Айкен нашел очередную цель, он не испытывал дефицита средств. Drexel была тут как тут, в полной готовности обеспечить его тендерное предложение на приобретение Phillips Petroleum за 8,1 миллиарда долларов.

В конце декабря 1984 года, несколько недель спустя после размещения «мусорных» облигаций AFC, Т. Бун Пикенс, самый лицемерный из всех налетчиков, который часто клялся, что никогда не опустится до «зеленого шантажа», именно таким путем освободился от принадлежавших ему акций Phillips. Между тем Drexel поддержала два оставшихся безрезультатными налета – заявку Mesa Petroleum Пикенса на Gulf Oil и заявку Reliance Сола Стейнберга на Walt Disney. И теперь она хотела, чтобы один из ее игроков подобрал мяч, потерянный Пикенсом.

Phillips объявила план рекапитализации, в котором могли участвовать все акционеры, если не считать того, что Пикенс получил за свои акции только наличные, а прочим акционерам предложили комбинацию наличных и бумаг. По Уолл-стрит прокатилась волна возбуждения: план рекапитализации Phillips содержал слишком низкие цифры и тем самым создавал почву для очередного нападения.

«Мы решили, – рассказывал инвестиционщик из Drexel Джон Сорт, – что, поскольку многие наши клиенты – Айвен Боэски, Ирвин Джейкобе и Карл Айкен – считаются крупными акционерами Phillips, хорошо бы заинтересовать кого-нибудь этой сделкой. Но мы хотели обойтись без шантажа. Мы только что дважды применили в качестве оружия высокодоходные бумаги – в операции с Gulf, а потом с Disney, где Стейнер взял отступные. И мы решили, что не будем пускать наши средства на шантаж: слишком уж отрицательную реакцию это вызывает».

Drexel попыталась заинтересовать компании, которые могли бы стать добросовестными покупателями Phillips, в частности Pennzoil (которая незадолго до этого уступила Getty Oil компании Texaco). «Дейвид Кей считал, что Pennzoil будет самым подходящим покупателем, – продолжал Сорт, – а я не был уверен, что они ответят на его звонок. Кей и другие из отдела слияний и приобретений делали множество безрезультатных звонков».

Единственным, кого Drexel смогла заинтересовать, оказался Айкен. Обильно снабженный «военными» деньгами по линии ACF, Айкен начал скупать акции Phillips в конце декабря, через два дня после того, как компания объявила о рекапитализации и выкупила акции Пикенса. В феврале 1985 года он решил собрать голоса акционеров и воспрепятствовать плану рекапитализации, который должны были утвердить на годичном собрании 22 февраля. Для сбора доверенностей он нанял еще одну фирму с Уолл-стрит, Donaldson, Lufkin and Jenrette, Inc.

Неясным оставалось одно: будет ли Айкен сопровождать свою борьбу за голоса тендерным предложением? Раньше он, как правило, так и поступал, поскольку совокупность этих двух средств позволяла сильнее давить на компанию. Но заявка на Phillips значительно пре- взошла бы все, что он – или, в данном случае, Drexel – устраивал До тех пор. Враждебные поглощения с помощью «мусорного» финансирования только начинались, и никаких накатанных путей здесь пока еще не было.

Когда Mesa напала на Gulf, Милкен с командой собрали через свою клиентскую сеть – еще до официальной подачи предложения – обязательства на 2,2 миллиарда долларов. Drexel тогда не использовала письменные обязательства о резервировании (которые стали типичными впоследствии), а просила заключить громоздкие соглашения о приобретении ценных бумаг, требовавшие бесконечных согласований между фирмой и юристами потенциальных покупателей.

Подписавшие соглашение покупатели становились инсайдерами и не имели права ни торговать акциями Gulf, ни разглашать информацию. Однако не удалось избежать утечки информации (или кто-то из еще не подписавших купил акции), и цена акций поднялась так быстро, что заявка на приобретение стала Пикенсу не по карману. Тогда Drexel устроила Пикенсу частное размещение на 300 миллионов долларов в подконтрольной Карлу Линднеру Perm Central; эти деньги Пикенс использовал для гораздо более скромного тендерного предложения, которое, однако, побудило Gulf отдаться под защиту рыцаря-спасителя – Standard Oil of California.

Было ясно, что Drexel в операции по Phillips не может ограничиться устными обещаниями покупателей до подачи заявки и допустить риск внезапного скачка акций. Айкен предложил другой вариант: позаимствовать методику у истеблишмента. Когда крупные корпорации затевают поглощения, они предварительно получают от коммерческих банков письменные поручительства о финансировании. Пусть Drexel, предложил Айкен, возьмет на себя роль таких банков и даст поручительство ему.

Сорт и Блэк сочли предложение Айкена неприемлемым. Drexel, говорили они, выступает только как агент кредиторов Айкена. Поручительство же фирма может дать лишь под свой собственный капитал. Не далее как через два года именно эта доселе невиданная схема приобретет известность под названием «промежуточного финансирования» и станет безумно популярной на Уолл-стрит. Инвестиционные банки будут вкладывать собственный капитал в «промежутке» между объявлением предложения и началом реального финансирования сделки. А к решающему моменту инвестиционный банк уже разместит основную часть займа (если не весь) у покупателей облигаций.

Блэк напряженно размышлял, как же выйти из положения, и внезапно его осенило: «А почему нам не сказать, что мы „ответственно обещаем" привлечь эти деньги? Это ведь совсем другое. Так еще не делали».

«Карл взглянул на меня, – вспоминал Блэк, – повернулся к своему юристу и спросил: „Ну, что ты думаешь?". Тот ответил: „Леон порет чушь. Это же юридически ни к чему не обязывает, так какой в этом прок?"». Ранним утром встреча закончилась, и Айкен сказал, что заявкой больше не интересуется. Но на следующее утро он позвонил Блэку и спросил: «Что ты там говорил об „очень ответственном" заявлении?».

Так родилась знаменитая формула Drexel «очень ответственно» – словосочетание, обладавшее, казалось, силой магического заклинания. Одна за другой многомиллиардные сделки запускались этими двумя словами из уст Drexel. Для Милкена они стали своего рода символом веры: если он «очень ответственно» обещал достать определенную сумму для финансирования заявки, то уже никогда не отказывался от обещания и не пересматривал условий, потому что тогда, конечно, эти слова превратились бы в пустой звук.

(Через некоторое время Блэк и его коллеги на деле убедились в магической силе «очень ответственного» заявления. В операции по Phillips за эти два слова Айкен заплатил миллион долларов. А два месяца спустя, когда Mesa напала на Unocal, они обошлись Пикенсу уже в 3,5 миллиона. Правда, тогда вместо «очень ответственно» уже использовали выражение «с твердой уверенностью», поскольку «очень ответственно» слишком часто звучало в конгрессе.)

УЧАСТИЕ АЙКЕНА В тендере по Phillips – первый случай, когда предложение было подано до готовности реального финансирования и когда в этом финансировании не участвовал ни один коммерческий банк. Айкен предложил за Phillips 8,1 миллиарда долларов: половину – наличностью, половину – бумагами. Таким образом, доля наличности, которую Drexel «очень ответственно» обещала достать, составляла 4,05 миллиарда. Эти четыре с лишним миллиарда предполагалось получить за счет приоритетных долговых обязательств, субординированных обязательств первого порядка и привилегированных акций, причем все они размещались среди армии покупателей Милкена. Иначе говоря, операция по Phillips представляла собой враждебное поглощение в виде кредитованного выкупа. Айкен намеревался выплачивать долг за счет притока наличности Phillips.

Айкен создал фиктивное партнерство, от имени которого Милкен Должен был продать «мусорные» облигации, обеспеченные в конечном итоге активами Phillips. Айкену, если сделка пройдет, предстояло выплатить гору долгов (11 миллиардов, покоящихся на тонком слое 800-миллионного капитала) за счет продажи некоторых активов и притока наличности.

В дружественных кредитованных выкупах, которые готовил Блэк, приоритетный долг обычно составляли кредиты коммерческих бан- ков, в то время как Drexel размещала субординированные обязатель- ства. Но в заявке на Phillips даже приоритетный долг обеспечивала система Милкена. Милкен уже не раз спрашивал своих людей: «А нужны ли нам коммерческие банки?». И вот теперь Drexel объявила миру, что может без них обойтись.

Мир, однако, не верил. В последовавшем иске Phillips и ее консультанты утверждали, что «очень ответственное» обещание Милкена есть всего-навсего ловкий трюк. Компания поместила в газетах полностраничное заявление, озаглавленное «Айкен – это мираж?».

Айкен пока удерживал Drexel от следующего шага – от сбора письменных обязательств у покупателей облигаций, – потому что ему пришлось бы платить, но под воздействием язвительных заявлений дал Drexel «добро». За обязательства Айкен должен был заплатить комиссионные в размере 3/8 %, или 37500 долларов с каждых десяти обещанных миллионов. В сорвавшейся сделке Mesa–Gulf покупатели, давшие устное обещание приобрести облигации, за свое беспокойство не получили ничего, тогда как Mesa вышла из нее с чистой прибылью 214 миллионов долларов после уплаты налогов. Милкен тут же уяснил, что впредь за согласие участвовать в игре покупателям надо платить.

Если Drexel добывала обязательства, а сделка не завершалась, Айкен все равно должен был заплатить ей 1/8 % от суммы всех полученных обязательств. Drexel в тяжких переговорах пыталась выторговать у него полный 1 %, который брала в сделке по Disney. Но Айкен заявил, что там речь шла о 700 миллионах, а здесь – о четырех миллиардах долларов, и, в свою очередь, выговорил '/8% за согласие заплатить Drexel 20% от прибыли в случае продажи своих акций. Такая схема разделения прибыли стала нормативной в будущих налетах, финансируемых Drexel.

Имея в виду эти немалые дополнительные выплаты, Айкен решил, что ему не нужны все четыре миллиарда разом; к тому же, поскольку до голосования по плану рекапитализации оставалась всего неделя, Милкен вряд ли смог бы собрать их в срок. По словам Блэка, Милкен давил на Айкена, требуя квоту на два миллиарда, но Айкен согласился лишь на 1,5 миллиарда. Через 48 часов они у него были.

Вот как обрисовал ситуацию Сорт: «У нас был большой резерв покупателей – тех, с которыми мы сотрудничали за год до этого по Mesa-Gulf [когда фирма заручилась устными обязательствами на 2,2 миллиарда долларов]. Но порох мы в основном держали сухим. Мы, например, не вводили в дело ссудо-сберегательные фирмы, хотя у нас их было достаточно. Мы понимали, что если будем массово привлекать такие фирмы к финансированию агрессивных поглощений, то поставим под сомнение их возможность участвовать вообще в чем-либо [поскольку конгресс все больше интересовался инвестициями ссудо-сберегательных учреждений в «мусорные» бумаги]. Мы не подключили и многих других крупных покупателей – ни Executive Life, ни Columbia S&L, ни Карла Линднера. Мы не хотели производить впечатление сильно напряженных людей».

Но самых верных, разумеется, не обделили. Мешулам Риклис (Shenley Industries) подписался на 25 миллионов; Нельсон Пельтц (Triangle Industries) – на 20 миллионов; Дейвид Соломон (Solomon Asset Management) – на 50 миллионов; Стив Уинн (Golden Nugget) – на 40 миллионов. Самые крупные куски разобрали Бельцберги, Чарлз Кнапп и Atlantic Capital.

Бельцберги через три подконтрольные компании – First City Properties, First City Financial и Far West Financial – подписались на 287,5 миллиона долларов.

Кнапп через Trafalgar Holdings подписался на 100 миллионов. Однако поскольку Милкен так и не собрал мифический миллиард для Trafalgar, крайне маловероятно, что у Кнаппа действительно было 100 миллионов для немедленных инвестиций. Скорее всего, он рассчитывал подобным способом добыть для своего «фонда из воздуха» 375 тысяч долларов подписных комиссионных: ведь всего два месяца спустя Кнапп обещал 15 миллионов Пельтцу и Мэтс под сделку Triangle–National Can и вышел из игры.

Наконец, Atlantic Capital, фигурировавшая в поданном в Комиссию по ценным бумагам и биржам списке под маскировочным названием Worldwide Trading Services, подписалась на 100 миллионов и брала на 50 миллионов привилегированные акции – самый крупный пакет таких бумаг.

Айкен, по всей видимости, не хотел реально приобретать компанию. Один из его консультантов припомнил тот вечер, когда Айкену сообщили об успешном сборе доверенностей и хороших шансах выиграть голосование: «Он не выразил особого восторга. Мы стали толковать ему, чем вообще занимается нефтяная компания – скважины там всякие, то да се. Карл – очень умный человек, но о нефтяном бизнесе он знал совсем мало».

Голосование Айкен выиграл. Phillips имела, правда, «ядовитую пилюлю» – комплекс защитных мер, подготовленный юристом по поглощениям Мартином Липтоном: он вступал в действие, когда потенциальный поглотитель приобретет определенный процент акций компании, и давал акционерам столь экстраординарные права, что компания становилась гораздо менее желанной целью. План рекапитализации должен был предохранить компанию от поглощения Айкеном или другим налетчиком, а потому, казалось, являлся для акционеров наилучшим вариантом. Однако акционеры неожиданно проявили строптивость и проголосовали против плана. Руководство компании, в свою очередь, «подсластило» план. Тогда Айкен решил продать свои акции и выйти из игры. Он инвестировал в Phillips почти 175 миллионов долларов – главным образом «военные» деньги, полученные от Drexel на рефинансирование ACF. В результате 10-недельной операции Айкен заработал на продаже акций 52,5 миллиона долларов – в два с лишним раза больше, чем в самой крупной из прошлых сделок.

Однако поле битвы он покинул только после долгих препирательств. Айкен публично заявил, что «откупных» не возьмет. Но вот «компенсация издержек» – другое дело. Phillips соглашалась заплатить 25 миллионов, Айкен требовал 27. Один из консультантов указал, что Айкен и с 25 миллионами уже будет в прибыли, а не просто покроет издержки. Время шло, но дело с места не двигалось.

«В конце концов Айкен уступил, потому что люди Phillips стояли твердо, – рассказывал Энтони Джеймс из Donaldson, Lufkin and Jenrette. – Совет директоров компании установил максимум в 25 миллионов и пересматривать его не собирался. Поэтому оставалось либо брать, либо vxorTHTK Это единственный способ зести дела с Карлом. Вы должны сжечь за собой все мосты. Иначе он от вас не отстанет. Карл будет упорно биться за последний миллион, последние полмиллиона. Он будет биться за последний грош».

Айкен часто и не без гордости заявлял, что он – «человек слова». Джеймс, который тоже выступал в сделках на стороне противников Айкена, заметил, что Айкен – действительно человек слова, но «в определенном смысле»: «Сделка с Карлом не закончена, пока не закрыты все вопросы, пока не согласована последняя мелочь. У нас есть корпоративные клиенты, которые, стоит им договориться о главном, не опускаются до всяких мелочей и потом обсуждают их разом, что не мешает сделке. А Карл будет разбирать каждую мелочь по отдельности и выторговывать любое преимущество, какое только сможет».

Айкен, заключил Джеймс, не похож на других: «Большинству людей небезразлично, какое впечатление они производят, и они далеко не все могут себе позволить. Для Карла такого сдерживающего фактора нет. Он руководствуется исключительно своими экономическими интересами, поэтому ему удается гораздо больше, чем другим».

PHILLIPS СТАЛА ДЛЯ Drexel показательным представлением, импровизацией на 1,5 миллиарда долларов; корпоративная Америка и инвестиционные банки поняли, что Drexel вышла из детского возраста. А для «заслуженного налетчика» Айкена, который до тех пор делал ставку на постепенное продвижение собственными силами, эта операция знаменовала гигантский, почти волшебный, бросок вперед.

Но и после Phillips Айкен пошел своим путем. В отличие от Пельт-ца, который после организованного Милкеном воцарения в National Can любой сколько-нибудь значимый шаг в области слияний и приобретений делал только с благословения своего благодетеля, Айкен вел себя по-прежнему: выбирал жертвы вместе с Кингсли и вел дело на собственный страх и риск. Но в середине 1985 года Drexel стала уже настолько вездесущей, что, где бы Айкен ни появлялся, она была тут как тут.

Порой казалось, что Айкен и Drexel, действуя независимо, помогают друг другу. Например, в апреле 1985 года Айкен аккумулировал 10% в Uniroyal и начал угрожать поглощением; руководство компании приватизировало ее путем кредитованного выкупа – с финансированием от Drexel. А потом Пельтц с помощью Милкена приобрел базовый химический бизнес Uniroyal.

Но в операции по TWA интересы Айкена и Drexel разошлись. TWA была клиентом Drexel, пусть несравненно менее интересным и важным, чем Айкен. В 1984 году Drexel достала для авиакомпании 100 миллионов долларов. Когда в середине апреля руководство TWA узнало, что Айкен накапливает акции компании, оно первым делом попросило покровительства у Drexel, заклиная Фреда Джозефа как-нибудь подействовать на Айкена. Действительно, в своей политике Drexel следовала принципу, известному как «доктрина Джозефа»: никогда не поддерживать нападение одного клиента на другого и, напротив, защищать жертву.

Подобная позиция, как объяснил Леон Блэк, была совершенно очевидной: «Разве станет корпоративный клиент иметь с нами дело, если подозревает, что мы можем помочь другому клиенту напасть на него?». Еще один управляющий Drexel добавил, что иногда фирма объясняла свою позицию потенциальным клиентам более откровенно: «Платите нам, станьте нашим клиентом, а мы вас защитим».

Негодование руководства TWA подогревалось тем обстоятельством, что всего двумя неделями ранее главный финансовый управляющий компании Роберт Пейзер провел презентацию на Балу хищников. Айкен тогда подошел к нему, представился, и они беседовали минут пятнадцать. «Это был разговор ни о чем, что-то вроде светской болтовни, но Карл умел прощупывать почву случайными на вид вопросами, – рассказывал Пейзер. – А потом те, кто слышал нашу беседу, предупредили меня, что его действительно интересует, каков наш приток наличности». Теперь Пейзер и другие в TWA чувствовали себя так, словно их подставили и включили в меню для посетителей вечеринки Drexel.

«Я на самом деле пытался переубедить Карла, – утверждал Джозеф. – Я сказал, что мы не можем поддержать его. Самое главное, я предупредил, что, на мой взгляд, это не самый лучший для него бизнес». Джозеф перечислил отрицательные факторы: «Отрасль очень капиталоемкая. Она в процессе дерегуляции, так что там сейчас драчка, но все равно регулируется настолько, что многое запрещено. Трудовые конфликты – обычное явление. Сильно зависит от колебания цен на авиационное топливо. Ценообразование – настоящая головоломка: ошибется один, а страдает вся отрасль».

«Я продолжал стращать, – вспоминал Джозеф, – а Карл только повторял: „Хватит, хватит, я на это не пойду, остановись».

К тому же, указывал Джозеф, и в политическом отношении Айкен не мог выбрать момент хуже: «Я сказал, что недавно был в Вашингтоне и меня там здорово пропесочил сенатор [Томас Ф.] Иглстон». Действительно, незадолго до этого Джозеф дал показания в сенатском подкомитете по ценным бумагам, который возглавлял сенатор Альфонс Д'Амато. Рейды на Phillips Petroleum (сначала Пикенса, затем Айкена) вызвали весьма отрицательную реакцию; готовились новые законы против поглощений. Налет, способный привести к расчленению такой знаковой авиакомпании, как TWA, мог только подлить масла в огонь.

Айкен знал о коллизиях в Вашингтоне. Всего двумя месяцами ранее, в разгар подкрепленного Drexel набега на Phillips Petroleum, он давал показания в подкомитете конгресса. Айкен просветил конгрессменов насчет некомпетентности национального корпоративного руководства и усладил их парой своих обычных тирад, слегка подправленных под эту несведущую аудиторию, – насчет своего ложного положения в корпоративном мире, где только он, и он один, если уж говорить начистоту, понимает, что король-то – голый.

Леон Блэк не сомневался, что предостережения Drexel лишь подогрели аппетит Айкена. A Drexel оказалась в крайне неудобном положении: она побожилась не поддерживать агрессора, но была отвергнута жертвой, подозревавшей ее в слишком тесной связи с агрессором. Поначалу фирма пыталась играть роль посредника и устроила Айкену несколько встреч с руководством TWA. Однако Айкен тем временем покупал акции: 29 апреля он перешел пятипроцентный рубеж; а когда через десять дней отправил в Комиссию по ценным бумагам и биржам первую форму 13D, у него было не 8–9% акций (чего с трепетом ожидало руководство TWA), а уже все 20%.

ПЕРВОЕ ВРЕМЯ директоры, управляющие и рядовые сотрудники TWA воспринимали Айкена примерно так же, как и его предшествующие жертвы, – как парию. TWA подала обычный набор исков с требованием запретить ему дополнительное аккумулирование акций TWA, подачу тендерного предложения и привлечение голосов. Авиакомпания обратилась в Министерство транспорта США с просьбой определить, отвечает ли Айкен требованиям, соответствующим профилю такого рода компаний. Членам профсоюза было рекомендовано выступить против Айкена; сотрудники компании обращались к законодателям и носили значки с надписью «Остановите Карла Айкена». TWA стала искать поддержку в конгрессе. На слушаниях в начале июня (через месяц после того, как Айкен заявил 20% акций компании) президент TWA С. Э. Мейер-младший назвал Айкена «одним из самых алчных людей в мире».

Айкен тоже дал показания на этих слушаниях и не скрыл от аудитории свои выдающиеся способности, приведя в доказательство тот факт, что до сих пор не потерпел ни одной крупной неудачи. На вопрос члена комиссии, почему он нацелился именно на TWA, Айкен ответствовал: «Может, вам лучше спросить Вилли Мэйтса, почему он прыгает за мячом так высоко? Или Макинроя – почему он держит ракетку так, а не иначе?».

На деле, разумеется, Айкена и Кингсли главным образом привлекал в авиакомпании соблазнительный, по их представлениям, приток наличности – золотая жила рейдера. TWA, как правило, лишь сводила концы с концами, но зато, по оценкам Айкена, имела право на амортизационные скидки на сумму приблизительно 200 миллионов долларов.

На организованных Drexel встречах с Мейером, главным финансовым управляющим Робертом Пейзером и другими управляющими TWA Айкен много рассуждал о притоке наличности. Мейер объяснял, что это вещь непредсказуемая, что в обстановке общего кризиса авиаперевозок, угрозы забастовок и терактов, которые отпугивают пассажиров, приток наличности может иссякнуть в любой момент. Однако доводы Мейера не произвели впечатления на Айкена.

Зато по другому вопросу Айкен изменил позицию. У него был уже испытанный план частично ликвидировать авиакомпанию (прекратить внутренние перевозки и распродать самолеты). Но в конце концов представители TWA убедили Айкена в нецелесообразности подобного плана.

В показаниях перед федеральным окружным судьей Джоном Ка-неллой Айкен подтвердил, что от первоначального плана отказался. «Я поступил по наитию», – заявил он, объясняя эту внезапную перемену в разгар обсуждения сделки (в которую он, по оценкам, вложил уже больше 100 миллионов). Айкен подчеркнул, что предпочел путь, не требующий ликвидации значительных активов: «Мне никогда не нравилась идея крупной распродажи самолетов, – заявил он. – Я вовсе не хочу прослыть ликвидатором».

Итак, план изменился, но отпугнуть Айкена, одевшего новую маску добропорядочности, не удалось. Судья Канелла счел его заслуживающим доверия и отклонил требование TWA наложить временный запрет на участие Айкена в сделке, который мог бы связать ему руки. Айкен продолжал скупать акции. После вердикта Канеллы директоры TWA решили, что компанию нужно выставить на продажу. Некоторый интерес проявила Resorts International, но в конце концов в роли рыцаря-избавителя согласилась выступить только Texas Air.

ФРЭНК ЛОРЕНЦО начал карьеру финансовым аналитиком в TWA. В 1972 году он добился первого успеха в авиационном бизнесе: приобрел захиревшую компанию Texas International Airlines. Долгое время Лоренцо вынашивал планы приобрести TWA. Если бы ему удалось присоединить TWA к Continental и New York Air (обе принадлежали Texas Air), то рыночная доля этих трех перевозчиков уступала бы только United Airlines.

Своим представителем Лоренцо избрал Drexel. В свою очередь, TWA наняла Salomon Brothers, поскольку директоры компании не доверяли Drexel. Хотя Texas Air традиционно пользовалась услугами инвестиционного банка Kidder, Peabody, в грядущей сделке – по сути, кредитованном выкупе с финансированием в размере 750 миллионов долларов в основном за счет продажи «мусорных» – только Drexel могла разместить долговые обязательства.

Персонально с Лоренцо работал Леон Блэк. Блэк и Айкен настолько сдружились во время рефинансирования ACF и кампании по Phillips, что Лоренцо и представители TWA с самого начала чувствовали известное беспокойство.

Где-то в середине июня Айкен, Блэк и другие консультанты Лоренцо, а также группа юристов и представителей Salomon провели затянувшееся чуть ли не на всю ночь совещание, обсуждая возможные варианты компромисса. По одному из них Айкен отдавал свои акции в сделку Texas Air-TWA с прибылью почти 79 миллионов долларов и получал дополнительные 16 миллионов. О «зеленом шантаже» речь не шла: ничего такого Айкен больше не хотел, но деньги его интересовали, поэтому дополнительные 16 миллионов долларов оформлялись как «компенсация» издержек и выплаты по другим статьям.

Если бы Лоренцо согласился на эту цену, сделка по TWA вошла бы в анналы корпоративных рейдов как очередной пример классики Айкена: купил по одной цене, продал по другой и заставил компанию броситься в руки третьего претендента. От предшествующих эта сделка отличалась бы только размером прибыли – 95 миллионов долларов, самый крупный доселе куш.

Но поскольку Лоренцо не желал платить Айкену 16 миллионов откупных (пусть и под другим названием), переговоры, которые могли бы завершить сделку, на самом деле только подняли занавес. На ч.ттиом совещании Лоренцо присутствовал. Когда Блэк – а он и все прочие участники считали, что Лоренцо уже дал „добро", – позвонил ему ранним утром, Лоренцо отказался утвердить условия. Вместо 16 миллионов он предложил Айкену восемь-девять. Айкен, естественно, тоже отказался.

Бывшие сотрудники Лоренцо подтвердили, что именно так их шеф обычно и действовал: сознательно не присутствовал на переговорах, всегда мог сказать, что представителю полномочий не давал, и, следовательно, зарубить сделку. Ибо Лоренцо, рассказывали они, такой человек: если выступает покупателем и видит, что контрагенты готовы закрыть сделку на сумме X, это для него знак, что нужно торговаться до X минус 3 или (в крайнем случае) X минус 2.

«Я пытался разубедить Лоренцо, но мне не повезло, – рассказывал Блэк. – А потом не повезло ему».

Айкен сохранит свои 35% TWA как пока еще самостоятельной компании, а Лоренцо продолжит переговоры о ее приобретении – так, по крайней мере, все думали.

«Лоренцо был бы совершенно прав, если бы действовал в пустоте, – объяснял Блэк. – Он начал переговоры о слиянии с TWA, и, в принципе, с какой стати (рассуждал он) ему выкупать акции Карла? Карл, к тому же, ничего не понимает в авиабизнесе. Трудно представить, что он настроит профсоюзы против управляющих и уведет компанию. И в тот момент никто не мог этого вообразить. Однако я был убежден, что не стоит делать проблему из пустяка [16 миллионов долларов]. Перед нами владелец 35% акций и, всем известно, опасный противник: так не лучше ли договориться полюбовно?»

Последующие действия Лоренцо Блэк охарактеризовал так: «Если победитель вообще может столь быстро превратиться в побежденного, это как раз тот случай».

То, что происходило в течение следующих двух с половиной месяцев, обернулось полным уничижением Лоренцо и триумфом Айкена: в итоге совет директоров TWA проголосовал в пользу Айкена и отверг чуть более привлекательное предложение Лоренцо. На глазах у всех Лоренцо демонстрировал деловую несостоятельность, предлагая все больше и больше (хотя каждый раз недостаточно), чтобы выкупить пакет Айкена, а Айкен передвигался на все более выгодную позицию. Отказавшись дать 16 миллионов и закрепить компанию за собой, Лоренцо в конце концов предложил 100 миллионов, но безрезультатно.

А поскольку Лоренцо отказался от дружественной сделки и нарушил неписаную договоренность, Айкен с полным основанием мог говорить, что является «хозяином своего слова», и, во всяком случае, участники данных переговоров не могли этого отрицать.

Превращение Айкена из ненавистного парии почти в рыцаря-освободителя (который предложил членам профсоюзов избавление от Лоренцо, в то время как Лоренцо согласился избавить TWA от Айкена) стало возможно благодаря одному обстоятельству. Для профсоюзов Лоренцо был дьяволом во плоти. В 1983 году он получил для Continental Airlines разрешение на защитные меры по статье 11 Закона о банкротстве, разорвал контракт с профсоюзами, срезал зарплаты вдвое и принялся выжимать из компании прибыль.

По сравнению с Лоренцо Айкен казался чуть ли не ангелом. После того как TWA обратилась к Лоренцо, а Лоренцо оставил в распоряжении Айкена 35% акций, профсоюзные начальники пошли к Ай-кену. Затраты на рабочую силу у TWA были гораздо выше, чем у конкурирующих авиакомпаний, и руководство TWA допускало возможность забастовки всякий раз, как подходили сроки перезаключения трудовых контрактов. Теперь, когда угроза попасть в лапы Лоренцо стала вполне реальной, профсоюзы дали понять, что будут более покладистыми, чем обычно.

Трудовые переговоры обычно отличаются редким упорством и просто марафонскими заседаниями, способными вымотать представителей менеджмента. Но Айкен – ветеран сотен ночных прений, склонный (как некоторые подозревали) намеренно их затягивать, чтобы получить лишнее удовольствие, – чувствовал себя в подобной ситуации как рыба в воде. В отличие от большинства управляющих, которые для переговоров с профсоюзами привлекают посредников-экспертов, Айкен говорил с ними сам.

Переговоры – это искусство, в котором Айкен добился, вероятно, самых больших успехов. Он блестяще использует свое умение играть в покер, мастерски блефует, и его соперники никогда не знают, как он поступит – сделает ставку или спасует. Он учитывает столько возможностей и столько вариантов их надежной реализации, что оппоненты нередко чувствуют себя так, будто запутались в лабиринте. Он ведет себя с такой гибкостью, что прижать его к стенке не легче, чем (как выразился кто-то) «схватить привидение». По словам человека, которому доводилось иметь дело с Айкеном, «он параноидально насторожен, непрерывно оглядывается, смотрит на двери, словно все сговорились его провести; поэтому у Карла бывает мало неожиданностей».

В начале августа Айкен использовал свои таланты и недоверие профсоюзов к Лоренцо: ему удалось достичь соглашения не только с профсоюзом летчиков, но и с профсоюзом механиков – людьми упрямыми, несговорчивыми и легкими на подъем (они получали значительно меньше летчиков и, соответственно, не так держались за место). Управляющие и консультанты TWA изумились при известии, что Айкен получил от механиков желаемые уступки, но факт оставался фактом: за право на участие в прибыли и акции компании Айкен добился от двух профсоюзов (правда, он так и не договорился со стюардами и стюардессами) уступок, которые обещали вместо простой безубыточности до 300 миллиардов долларов прибыли.

При поддержке профсоюзов Айкен мог теперь перекрыть ставку Лоренцо. Чувствуя, что компания ускользает от него, Лоренцо поднял ставку и привлек консультантом Мартина Сигела из Kidder, Peabody. Он и раньше работал с Сигелом, поскольку традиционно пользовался услугами Kidder; кроме того, за последние пять лет незаурядный, располагающий к себе Сигел стал одной из звезд мира поглощений.

По словам двух других консультантов Лоренцо, он выбрал Сигела, будучи не в силах справиться с недоверием к Drexel и Блэку в частности. Лоренцо оставлял за Drexel роль добытчика денег (единственный доступный вариант), но после такой полосы неудач отчаянно нуждался в консультанте, независимом от Drexel.

Однако в конце лета 1985 года было уже нелегко ускользнуть от вездесущей Drexel. Лоренцо не знал, что Сигел с июня ведет с Фредом Джозефом обстоятельные переговоры о переходе в Drexel. Сигел входил в список «перспективных кадров», который Джозеф составил тремя годами ранее на семинаре Каваса Гобхаи. Но лишь в последние шесть месяцев, когда Drexel ворвалась в мир слияний и приобретений и преобразила его, этот старинный замысел перестал быть просто «воздушным замком».

Незадолго до этого Сигел участвовал еще в одной совместной с Drexel операции. В сделке по Storer Communications он представлял Kohlberg Kravis Roberts (KKR) – элитарную фирму LBO. А теперь работал по TWA. Как потом говорил Сигел, он увидел, что люди его уровня из Drexel получали на таких сделках в пять раз больше, а он не привык оставаться на вторых ролях.

Кроме того, KKR переиграла конкурента по Storer лишь с помощью Милкена, который за два дня смог собрать 1466 миллионов долларов. Блэк, представлявший Drexel в этой сделке, усиленно обхаживал Сигела. И Сигел серьезно задумался, какие перспективы сулит фирма с такими возможностями.

Он почувствовал неодолимый соблазн: стоит перейти в Drexel – и доходы возрастут многократно. Отец Сигела обанкротился в 45 лет, и Сигел считал, что именно этому обстоятельству обязан страстной жаждой финансовой независимости – такой, которая позволяет «послать подальше» любого. Однако он еще не был уверен, что деньги Drexel стоят испорченной репутации. Один из лучших друзей Сигела, Генри Кравис из Kohlberg Kravis, приводил ему именно этот довод против перехода в Drexel. Сигел продолжал размышлять.

В операции по TWA Сигел принес не больше пользы, чем Блэк. Хотя ставка Лоренцо была выше, Айкен заключил соглашение с профсоюзами и, следовательно, держал все козыри. С такими аргументами он мог гарантировать TWA отсутствие трудовых конфликтов и финансовую прибыль. В случае, если бы совет директоров встал на сторону Лоренцо, им пришлось бы прибегнуть к одной из антипоглотительных уловок, которую Айкен наверняка мог оспорить в суде. А если бы сделка с Лоренцо и пережила суд, она неизбежно спровоцировала бы крупный трудовой конфликт. Летчики грозили «дикими» забастовками, а механики уведомили, что разочарование может подвигнуть их даже к порче самолетов.

Так Айкен, ко всеобщему изумлению, явился на белом коне. Узнав, что совет директоров TWA принял его предложение, он (как это было описано в «The New York Times») одел пилотскую куртку и танцевал в кабинете, крича: «Мы все-таки взяли авиакомпанию!». Представители профсоюзов и их консультанты тоже ликовали. Несмотря на то что их договоренность с Айкеном не позволила ему пообещать Лоренцо статус-кво (то есть не покупать больше акций), они все время боялись, что лукавый инвестор просто играет с ними, а на самом деле хочет использовать полученные уступки, чтобы побольше получить с Лоренцо.

Тактика Айкена диктовалась точными экономическими расчетами. Вначале, еще до профсоюзной драмы, он был готов купить авиакомпанию по 18 долларов за акцию, или примерно за 600 миллионов долларов. Когда Лоренцо предложил 23 доллара, Айкен стал продавцом, (но Лоренцо отказался добавить 16 миллионов, и сделка сорвалась). С профсоюзными уступками на 300 миллионов Айкен снова стал покупателем, предложив по 24 доллара за акцию. На 24 долларах он и завершил сделку, хотя Лоренцо поднял ставку до 26 долларов, а профсоюзы и консультанты TWA просили Айкена дать 25, чтобы помочь совету директоров проголосовать в его пользу. Айкен рас-супил что можно не добавлять доллар, и. верный себе, удержал цену в пределах разумного минимума.

Но Айкен руководствовался не только экономическими соображениями. В середине 1985 года он начал создавать себе новый имидж – несравненно более возвышенный, чем многолетнее реноме приземленного «зеленого шантажиста». Знавшие Айкена люди единодушно подтверждают: решение купить TWA диктовалось не только голыми Цифрами – до недавних пор единственным значимым критерием. «Выступив в роли спасителя профсоюзов, защитника людей труда, Карл получил выгоды не меньше, чем от владения компанией, а может, и больше, – объяснял Блэк. – Ведь это было достойным ответом на все обвинения, которых он наслушался в Вашингтоне. Теперь он значительно улучшил свой имидж. И не нужно забывать, что это создавало ему дополнительное преимущество в любой операции, которую он мог предпринять».

В НАЧАЛЕ СЕНТЯБРЯ 1985 ГОДА Айкен поручил фирме Paine Webber мобилизовать 750 миллионов долларов для приобретения TWA. Лоренцо в типичной для него манере сначала предложил свои акции Айкену, потом отказался, а потом еще с неделю метался, пока, наконец, вопрос не был решен. И Drexel, и сам Айкен объясняли выбор Paine Webber тем, что в начале сентября Drexel еще не освободилась от Лоренцо и до сих пор представляла его интересы.

Правда, один из консультантов по сделке рассказал, что, когда он предложил Айкену содействие в освобождении Drexel от Лоренцо, Айкен попросил не беспокоиться. По мнению Стейнера, «Карл выбрал Paine Webber потому, что они просили за услуги на четверть или на полпункта меньше, чем Drexel». Кроме того, Айкена, несомненно, устраивало и другое: он мог получить «мусорное» финансирование независимо от Drexel и привести хорошее оправдание, чтобы не испортить отношения с Милкеном.

Джозеф Стюарт, сотрудник инвестиционного отдела Paine Webber, который непосредственно готовил сделку с Айкеном, считает, что Айкена привлекла более дешевая цена. Роберт Пейзер, в то время главный финансовый управляющий TWA, согласен с ним: «Конечно, Карл не говорил открыто, что выбрал Paine Webber из-за дешевизны. Но он в каждом случае стремится получить услуги как можно дешевле, пусть и за счет качества».

Для Paine Webber это была необычно крупная «мусорная» операция. Но «мусорный» отдел фирмы возглавлял Дейвид Браун, который начал работать у Милкена еще в семидесятых годах. В 1984 году Браун первым из всех людей Милкена потребовал увеличить свою долю прибыли, но, получив отказ, ушел. По крайней мере, теоретически Браун знал сеть Милкена и мог ею воспользоваться.

Айкен, разумеется, не был простофилей. По условиям (они держались в секрете) явно беспрецедентного договора Paine Webber депонировала миллион долларов, который в случае нарушения фирмой ее обязательств поступал в пользу Айкена. Структура сделки была такова: 750 миллионов долларов позволяли Айкену не только выкупить все акции, но и высвободить 300 миллионов собственных инвестиций в TWA. Кроме того, Айкен изымал из компании электронную систему заказа билетов, PARS. Она отходила к Icahn Group в качестве дивиденда, а затем Айкен намеревался уступить ее TWA в десятилетнюю аренду на условиях, дававших ему 25 миллионов годовой прибыли.

План выглядел великолепно и обещал несколько больше, чем просто награда за риск. Айкен возвращал свои 300 миллионов и получал прибыльную PARS. А если – в самом худшем случае – компания разорялась, убытки несли держатели облигаций, а не Айкен.

Инвестиционщики и продавцы облигаций Paine Webber попросили Айкена выступить на их презентациях. Но поскольку Айкен не желал много путешествовать, они решили устроить огромную презентацию в отеле «Waldorf». Стремясь завлечь покупателей, Paine Webber пошла на редкий шаг и оплатила потенциальным клиентам дорогу даже из таких удаленных мест, как Калифорния и Япония. Джозеф Адаме, который потом занимался бумагами Айкена в Drexel, оценил всю затею как ошибку: «Не нужно было выставлять Айкена напоказ. Выступать должен управляющий – вот кого покупатели облигаций хотят послушать. И работать ему лучше с небольшими группами. А когда вдруг выходит один, да еще такой влиятельный, и начинает вещать, а перед ним двести пятьдесят человек, то мало ли что они могут подумать. Это была не презентация, – со смешком заключил Адаме, – а, скорее, рекламное шоу „Айкен в Waldorf"».

И, что еще хуже, оно не сработало. Айкен явно увлекся восхвалением PARS и так долго распространялся о ее ценности, что потенциальные покупатели облигаций стали недоумевать, зачем вообще выводить PARS (равно как и деньги Айкена) из компании. В октябре Стюарт сообщил Айкену, что разместил обязательства примерно на 660 миллионов долларов из 750 миллионов, но, чтобы разместить остальное, необходимо сохранить PARS в составе TWA.

По словам Стейнера, Paine Webber попросила его разместить некоторое количество «мусорных» облигаций в Европе, и он поинтересовался у Айкена, стоит ли этим заниматься. «Карл сказал: „Скорее исего, доделать дело они не сумеюi. Пустая rpaia ьремени. Забудь об этом"», – вспоминал Стейнер.

Тут на сцене вновь появился Блэк и заверил Айкена, что Милкен не только достанет ему 750 миллионов долларов без всяких условий относительно PARS, но соберет еще 500 миллионов под будущую операцию, или «слепой пул», для компании, которой будет принадлежать PARS. Если покупателю нравится TWA, пусть приобретает ее облигации, а если он влюблен в PARS – то бумаги новосозданной компании. Кто желает, может покупать и те и другие. А компанию, учреждаемую для владения PARS и использования 500 миллионов, Милкен (как и подобает волшебнику) предложил назвать Mandrake.

Неудачу Paine Webber Марк Шенкман из Shenkman Capital Management, один из первых «мусорных» адептов Милкена, объяснил так: «У них просто авторитета не хватило для подобного размещения. Дейвид Браун мог знать, к кому обратиться, и даже мог быть знаком с кем-то лично, но ему ведь нужно было получить их согласие пойти на это суперрисковое дело. А Браун не имел такого влияния, как Милкен. Он не мог просить Бельцбергов, Перельмана и прочих влиятельных людей, а потому набирал в основном мелюзгу».

Многие на «мусорном» рынке считали, что затруднения Paine Webber обострились из-за очернения и саботажа со стороны Милкена и его команды. Милкен, утверждали они, ткнул своего бывшего сотрудника носом в землю, потому что тот некогда проявил строптивость. От Милкена уходили и другие, но уходили обычно с его благословения, в те места, где, во всяком случае, могли принести больше пользы, чем непосредственно в группе.

Paine Webber пострадала не только морально: Айкен истребовал с депонента штрафной миллион долларов. «Они [Paine Webber] никогда не думали, что Карл действительно возьмет этот миллион, – рассказывал Адаме. – А он взял, и они были просто в шоке. Карл им заявил: „А что, играем, как договорились"». Paine Webber отстояла свое право участвовать в операции и быть упомянутой в проспекте сделки. Но – так выходило почти всегда, когда другая фирма пыталась руководить сделкой наряду с Милкеном, – ее соучастие было чисто номинальным, и получила она в сравнении с Drexel сущие крохи.

В течение ноября и декабря финансовые показатели TWA быстро ухудшались. В ноябре компания изменила прогноз годовых убытков с 70 миллионов долларов на 110 миллионов. В начале декабря (за день до того, как продавцы Милкена должны были вступить в дело) TWA обнародовала результаты ноября; из них следовало, что убытки грозят дойти до 150 миллионов. Милкен отозвал свои войска.

По договору с TWA, Айкен мог отказаться от сделки в двух случаях: если материальное положение компании «изменится к худшему» или если он не сможет организовать финансирование. Выбор был такой: либо изменить условия сделки, предложив меньше наличных и больше бумаг, либо выйти из нее и продать свою долю.

Но кто ее купит? Единственным покупателем, чей интерес к TWA, по-видимому, не угасал, оставался Лоренцо. Но профсоюзы яростно выступали против него. По словам одного консультанта сделки, Айкен признался, что страшно хочет спихнуть все Лоренцо, но только боится, как бы механики не похитили его детей. На публике же Айкен заявлял, что имеет «моральное обязательство» перед профсоюзами не продавать свои акции Лоренцо.

Затем, 20 декабря, в аэропортах Рима и Вены произошли теракты, в результате которых погибли несколько сотрудников TWA, работавших за стойкой компании. Главный финансовый управляющий TWA Пейзер вспоминал: «Эти взрывы буквально потрясли Карла. Мы с ним долго рассуждали, можем ли мы предотвратить теракты, и, естественно, пришли к выводу, что не можем. Карла просто потрясло, что компания пострадала от событий, над которыми даже он не властен. Террористы в Риме ему не подчиняются – это он уяснил. Он хотел выйти из игры, – продолжал Пейзер. – Мы рассмотрели вариант, при котором его долю выкупали управляющие, и он проявил интерес. Однако управляющие не смогли бы сохранить условия договора с профсоюзами и не имели достаточно времени, чтобы собрать деньги. Если бы мы реально могли предложить Карлу полный выкуп, он, не сомневаюсь, тут же согласился бы».

Айкен попал в ловушку. Его инвесторы тоже теряли деньги: он приобрел акции в среднем по 19 долларов, а теперь они котировались по 16. Айкен решил отказаться от кредитованного выкупа – он уже и так контролировал компанию. Вместо этого он заключил с TWA новое соглашение, по которому миноритарные акционеры получали возможность обменять часть своих акций на привилегированные. Drexel обещала достать 750 миллионов долларов под эту сделку (о магических 500 миллионах для Mandrake речь уже не шла), но при условии, что Айкен выведет из компании не более 100 миллионов своих денег. Айкен решил оставшь в компании 750 миллионов, обещанных Drexc!, а также не продавать PARS.

В тот момент Айкен, несомненно, чувствовал себя настолько обязанным Drexel, что дал подписку на 200 миллионов долларов под заявку GAF на Union Carbide (Милкен собирал для нее пять миллиардов). Хотя GAF потом сняла свое предложение, Айкен вышел из операции с хорошими комиссионными за резервирование. По его словам, это была единственная крупная сделка Drexel, в которой он согласился участвовать.

Сделка по TWA претерпела последнее изменение, когда Drexel собрала деньги, но не 750, а 660 миллионов. Недобор суммы (невыполнение «очень ответственного» обязательства) фирма объяснила тем, что к началу февраля дела TWA стали совсем плохи и не исключалось даже банкротство.

Список покупателей, представленный в Комиссию по ценным бумагам и биржам через несколько месяцев (когда подошел срок регистрации облигаций, размещенных частным образом), выглядел нетипично для крупной сделки Drexel. Самые значительные суммы пришлись на Фреда Карра (72500000 долларов на все его компании) и Тома Спи-гела (64825000 долларов от Liberty Service Corporation, дочернего отделения Columbia Savings and Loan). Рон Перельман через Revlon, Inc. приобрел бумаги на 38 175000 долларов. Было еще несколько траншей по 30 и 20 миллионов, но оставшаяся часть суммы складывалась из сравнительно мелких частей. Некоторые покупатели ограничились всего 75 тысячами, и лишь единицы дали от 100 до 500 тысяч. Облигации приобрели в том числе управляющие из Columbia Savings and Loan, ассоциация учителей-пенсионеров, инвестиционный фонд колледжа Миддлбери (один из протеже Милкена выпускник Миддл-бери Дон Кэмерон управлял инвестициями для колледжа).

Список выглядел так, словно за каждую мелочь пришлось бороться. Именно эту причину Айкен и привел управляющим TWA, объяснив, что Drexel столкнулась с большими трудностями и смогла добыть только 660 миллионов вместо 750, а он поэтому желает воспользоваться своим правом и еще раз изменить условия сделки. Теперь Айкен решил уменьшить дивиденды по привилегированным акциям, которые предложил миноритарным акционерам.

Консультант TWA Фройнд позвонил Фреду Джозефу и спросил, в чем дело: это намеренное «давление» на компанию или возникли реальные трудности? «Фред заявил мне, что никто и не думал на нас давить», – рассказывал Фройнд.

Однако источник в Drexel утверждал, что собрать 750 миллионов было хотя и нелегко, но отнюдь не невозможно («от Майкла требовалась всего пара лишних звонков»). Тем не менее Айкен (согласно тому же источнику) попросил Drexel заявить о невозможности собрать 750 миллионов, чтобы он имел основание изменить условия сделки с TWA. Айкен эту версию отвергает.

К началу очередного Бала хищников в первую неделю апреля 1986 года финансирование сделки по TWA завершилось, и условия, на которых Айкен приобретал компанию, были окончательно установлены. Однако события пока развивались по нисходящей линии.

Всего тремя неделями ранее стюардессы начали давно обещанную забастовку. Хотя Айкен заблаговременно подготовил пятнадцать сотен нового персонала, в первые недели забастовка сильно вредила работе компании и приносила убытки. Стюарды и стюардессы отправились вслед за Айкеном и с плакатами пикетировали отель «Beverly Hills», где остановились многие именитые гости и сам Айкен.

Вечером первого дня конференции они заняли пост у входа в пресловутое Бунгало 8 Дона Энгеля (там был коктейль для самых важных персон), а потом пошли пикетировать к «Chasen's», шикарному ресторану в Беверли-Хиллз, который каждый год принимал гостей Бала хищников на торжественном общем ужине. Но к полуночи некоторые стюардессы отложили свои плакаты и присоединились к гулякам, собравшимся за столом Дона Энгеля в Зале для поло. Фред Маккарти, главный инвестиционщик Пельтца в Drexel, вспоминал: «Я спросил, когда мы еще сидели в „Chasen's": „Откуда такая прорва хорошеньких женщин? И почему бы нам не взять их с собой?"».

Айкена не было в Зале для поло. Он приехал на конференцию утром и вскоре узнал новости о взрыве на борту самолета TWA, летевшего из Рима в Афины. Айкен быстро собрался и вылетел обратно в Нью-Йорк. Может быть, во время полета он вспоминал, как оказался на предыдущем Балу хищников. Тогда ему не нужно было управлять крупной компанией. Тогда его деньги не зависели от ситуаций, которые он не мог контролировать. Тогда он находился под свежим впечатлением от триумфа с Phillips, от своей игры, от 52,5 миллиона долларов за десять недель. И как раз тогда он зашел на презентацию Пейзера.

К ОКТЯБРЮ 1986 ГОДА, через шесть месяцев после спешного отъезда с Бала хищников, Айкену удалось, наконец, усмирить (во всяком случае, на время) бушевавших в TWA демонов. Убытки, достигшие в первой половине года огромной суммы – 275,6 миллиона долларов, прекратились. В третьем квартале TWA объявила о прибыли в размере 65,2 миллиона – замечательное достижение не только по сравнению с двумя первыми кварталами, но и на фоне того же периода в предшествовавшем году, когда компания потеряла 13,5 миллионов. (А в 1987 году операционная прибыль TWA составила 240 миллиона долларов – лучший показатель в истории компании, которому уступают только 95 миллионов в 1965 году.)

Столь радикальному повороту способствовали несколько факторов, причем два из них (это было ясно с самого начала) Айкен никак не мог контролировать. Но теперь они сработали на Айкена, а не против него. Теракты прекратились, и в конце лета 1986 года трансатлантические перевозки начали возвращаться на прежний уровень. Нефтяные цены упали, что позволило снизить годовые расходы на топливо на 100 миллионов долларов.

Однако другие перемены были целиком заслугой Айкена. Строптивых стюардесс он заменил вновь подготовленными, и хотя забастовка по-прежнему приносила неудобства, компания не прекращала полеты. Свежий персонал, вставший на место ветеранов, начинал с заработной платы 12 тысяч долларов в год и подчинялся новым и строгим трудовым правилам. Если бы профсоюз стюардов и стюардесс выиграл процесс у Айкена, компании пришлось бы выплатить уволенным компенсацию свыше 400 миллионов долларов и восстановить их на работе. Но пока Айкен вышел победителем в суде и объявил о годовой экономии 120 миллионов.

Половинную долю в системе PARS Айкен продал компании Northwest Airlines; это принесло TWA еще 200 миллионов.

Затем TWA приобрела за 242 миллиона долларов Ozark Airlines; прежнему руководству компании это долгое время не удавалось. Ozark была основным конкурентом TWA внутри страны и соперничала с ней на рейсах в Сент-Луис и обратно. Теперь TWA контролировала 80% этих рейсов, и прибыльность ее внутренних перевозок значительно возросла.

Приобретение Ozark значительно укрепило позиции TWA, но несравненно более впечатляющих результатов Айкен добился путем сокращения расходов. Он обеспечил выполнение прежних договоренностей с летчиками и механиками, сократил раздутый управленческий штат, справился с забастовкой, обновил условия лизинга некоторых самолетов. Благодаря низким ценам на горючее и способности Айкена урезать расходы компания получила возможность экономить до 600 миллионов в год.

На Уолл-стрит к действиям Айкена относились неоднозначно. По мнению некоторых аналитиков, он управлял TWA в классической краткосрочной манере: предпринимал меры, приносящие быструю отдачу, но не заботился о перспективе. Самолетный парк не обновлялся и был довольно старым, а рабочий климат – просто скверным: люди уходили из компании, считая, что Айкен ждет только подходящего момента продать ее. Но зато TWA стала прибыльной и подняла дневную операционную прибыль до 250 тысяч долларов. Такой успех говорил сам за себя.

Наладив дела в TWA, Айкен в начале октября подал самую дерзкую заявку со времен Phillips Petroleum: предложил восемь миллиардов долларов за все акции гигантской USX – крупнейшего национального производителя стали, заметной величины в энергетическом бизнесе – с активами в 21 миллиард долларов. Располагая примерно 650 миллионами долларов из своих обычных инвестиционных парт-нерств и TWA (которая предоставила около трети суммы), Айкен в июне начал скупать акции USX, и теперь ему принадлежало 11 % компании. Drexel «очень ответственно» обязалась привлечь семь миллиардов.

TWA занимала далеко не все мысли Айкена. Весной 1986 года он нашел время и силы, накопил значительный пакет акций концерна Viacom International (радиовещание, кабельное телевидение, развлекательные программы) и повел с его управляющими обычный, лишь слегка закамуфлированный, шантаж, который принес ему и его главному инвестору Джеффри Стейнеру 100 миллионов прибыли. Но тут Айкен вел себя как прежний «зеленый шантажист», хладнокровно использующий ситуацию.

Айкен – несомненно, из числа тех избранных игроков, которые по исполинским аппетитам и амбициям заслуживали прозвище Монстры Милкена (как их называл Мешулам Риклис), – после приобретения TWA заметно отошел в сторону. Некоторое время казалось, что он будет первой крупной фигурой, выпавшей из обоймы Drexel. Но Айкен переломил ситуацию и вернулся, нисколько не утратив прежнего ненасытного аппетита.

Триумф Айкена стал, разумеется, и триумфом Drexel. Фирма приняла мудрое решение, когда в 1984 году предложила Айкену средства. А ведь в то время Айкен еще не представил никаких доказательств умения руководить крупной компанией. Он успешно вел дела ACF, но это еще ничего не значило.

«Карл понял, в чем ценность ACF, – рассказывал Леон Блэк. – хотя все вокруг считали ее весьма сомнительной. Компании имела несколько неприбыльных отделений (которые, однако, можно было продать за приличные деньги) и лизинговую фирму – жемчужину, дойную корову. Вот Карл и распродал ненужное, а себе оставил стабильный источник дохода». Действительно, хотя приобретение ACF обошлось Айкену в 410 миллионов долларов, потом он получил 400 миллионов за счет продажи излишних частей.

«Но ACF – не очень сложный бизнес, – добавил Блэк. – Честно говоря, в управленческих талантах Карла нас убедила только TWA».

После TWA Айкен стал живым подтверждением истинности рей-Дерского катехизиса, который он (как и Милкен) повторял столько лет. Осенью 1986 года наступил триумф Drexel: деловая пресса объявила Милкена лучшим финансистом своего времени, а его налетчиков – настоящими промышленниками. В октябре «Business Week» опубликовала статью Айкена (из разряда «сбывшиеся предсказания») под названием «Что ослабляет Америку – и что нужно делать».

Айкен прочел своего рода проповедь. Америка утратила преимущество перед иностранными конкурентами в значительной мере из-за слабого менеджмента, писал он. Когда страна выходила в мировые экономические лидеры, ее основными производственными мощностями владели Карнеги, Меллоны и Морганы, а управляющие отвечали перед ними. После ухода этих владельцев и массового рассеяния акций среди публики управляющие перестали нести ответственность перед конкретным лицом. Они приобрели автократические замашки и прекратили стараться. Но теперь, заявлял Айкен, прозрачно намекая на свои достижения в ACF и TWA, пришло время управляющего-владельца.

Незадолго до этого журналисты спрашивали Айкена, правда ли он хочет приобрести USX или это старый трюк мастера быстрых денег. В ответ Айкен привел пример TWA: скептики и раньше высказывали подобные сомнения, но ведь он купил TWA, он на самом деле потратил на нее свое время, и вот теперь компания приносит прибыль. Айкен заявил «Business Week»: «Я действительно хочу владеть USX. Вспомните TWA – может выйти очень и очень неплохо... Если мы сможем преобразовать пару таких компаний и сделать их более продуктивными, это достаточное подтверждение моих слов. Историки экономики еще увидят, насколько я был прав».

Осенью 1986 года среди сотворенных Drexel титанов Айкен больше всех стремился к публичному статусу и был единственным, кто делал политические заявления. Нельсона Пельтца интересовали расширение eiu империи и утонченная роскошь. Роналд Перельман тоже интересовался расширением своей империи и восхождением по социальной лестнице. И Айкен, естественно, заботился о расширении собственных владений, но его не меньше волновало и мнение грядущих поколений. Время от времени он поговаривал, что хочет написать автобиографию.

Нет сомнения, что по интеллектуальным способностям, по разнообразию деловых талантов Айкен превосходил прочих игроков Drexel. Вот почему он не стал преклонять колена перед Милкеном. Чем больше влияния он приобретал и чем чаще провозглашал кредо Drexel (которое было и его собственным), тем более желанным деловым партнером становился (при всей своей сугубой самостоятельности). Вот мнение Джеффри Стейнера: «У Карла и Майка были очень хорошие отношения. Майк, я думаю, понимал, что Карл отличается от большинства клиентов Drexel, и это действительно так и есть. Мне кажется, Карл никогда не чувствовал себя в зависимости от Drexel... – чего не скажешь о других».

РЕГУЛЯРНО БЫВАЯ В ОФИСЕ Icahn and Company в среднем Манхэттене, М.Эллиот Шналль не переставал удивляться тому, что после марафона с TWA племянник ни на минуту не перевел дух перед стремительным броском на USX. По словам Шналля, во время сражения за TWA он советовал Айкену уступить акции Лоренцо и получить хоть какую-нибудь прибыль. Среди своих перипетий за последние восемь месяцев Айкен тоже не раз говорил дяде, что не прочь воспользоваться его советом. И вот он преодолел кризис, чтобы тут же броситься в сталелитейную отрасль! Шналль инвестировал почти в каждую сделку Айкена, но когда Айкен спросил, не хочет ли он войти в инвестиционное партнерство по USX, Шналль отказался.

Операции Айкена приносили Шналлю хорошие деньги. В 1985 году он получил более миллиона долларов. Но Шналль не переставал жалеть, что в 1974 году уступил Айкену свои 20% в компании, постоянно высчитывал и пересчитывал недополученную прибыль. В октябре 1986 года Шналль оценил полученную с тех пор совокупную чистую прибыль Айкена в 300 миллионов долларов и заключил, что 60 миллионов из доналоговой прибыли могли бы принадлежать ему. Шналль и Айкен сохранили дружеские отношения. Когда Шналль живет на Манхэттене (Обычно весной и осенью), он почти каждый день заходит в Icahn and Company. Племянник добродушно подшучивает над оплошностью дяди, Шналль посмеивается и всякий раз задает себе вопрос: дгйгтг,итс.т:лго ли Айкен уже в 1974 ronv ППРТЛИПРЛ какое богатство его ожидает, и не захотел ни с кем делиться?

У Кингсли, чей закуток находится в пределах слышимости от кабинета Айкена, нет причин сожалеть об упущенной выгоде. Все эти годы он оставался наемным работником; иногда это задевает его, иногда – нет. Оклада и периодических премий, по словам Кингсли, вполне хватает на его скромные нужды – заплатить за учебу детей в колледже, купить сыну машину. С тех самых пор, как Кингсли начал работать у Айкена, он живет в Форест-Хиллз, Куинс (только перебрался из съемной квартиры в комфортабельный дом), и пока это его устраивает («А зачем мне жить рядом с магнатами?» – спрашивает Кингсли); тем не менее он был бы не прочь завести летний дом.

Кабинетик Кингсли выразительно говорит о том, что хотя он и мог сделать себе имя и деньги на Уолл-стрит, если бы вышел из тени Айкена, зато в Icahn and Company обрел полную свободу оставаться самим собой. У одной стены громоздятся кипы «Financial Times» почти в человеческий рост (Кингсли вырезает интересные материалы). Окно позади стола практически заслонено горой форм 10К, годовых отчетов и проспектов. Сам Кингсли едва виден за грудами бумаг, возвышающимися на столе. «Настоящий Эверест», – шутит секретарша, закидывая на вершину очередное письмо. Из-под стола (со стороны, обращенной к посетителю) тоже выползают бумаги. Рядом стоят распакованные коробки бумаг из прежних офисов, смененных за двадцать лет: одна – с Бродвея, 42, другая – с Бродвея, 25.

Именно в обстановке этого причудливого и неприглядного хаоса Кингсли ищет для Айкена, как он не без гордости выражается, «достойную дичь». Он отбирает, предлагает, убеждает и порой получает отказ. Но за двадцать лет совместной работы с Айкеном Кингсли хорошо уяснил, какие аргументы подействуют. Предлагая USX, где в яростной схватке сцепились председатель Дейвид Родерик и профсоюз стальной промышленности, Кингсли заметил: «Знаешь, Карл, ты ведь опять можешь сыграть на профсоюзах, как в TWA». Кингсли – отнюдь не простой аналитик, выполняющий приказы шефа. Когда Айкен начинает операцию, Кингсли постоянно взвешивает все решения, реально участвует в выработке стратегии, и на переговоры они часто приходят вдвоем.

Чтобы понять друг друга, этой странной паре хватает полуфразы, полунамека – обычное дело между людьми, которые вместе много лет. Сам себя Айкен называет Рейнджером-одиночкой, а Кингсли получил прозвище Тонто и охотно играет свою роль. Кашель соседа в лифте rnorofipH повергнуть ИУ R состояние тихой ипохондрической паники. По словам человека, долгое время знавшего их обоих, «Карл и Эл действуют в состоянии перманентной истерии».

Почитатели таланта Кингсли (а среди инвесторов Айкена встречались и такие) были убеждены, что Кингсли – своего рода духовный отец операций, перст, указующий верные цели, а Айкен – исполнитель, человек, наделенный энергией и твердостью для реальной игры. «Эл всегда был идеальной платформой для Карла, – заметил один инвестор. – Карл получает все деньги и всю славу, а Эл – возможность заниматься любимой работой».

При всем своеобразии эти отношения доказали свою прочность. Из всех сотрудников, которые за годы существования Icahn and Company претендовали на какую-то роль при Айкене, Кингсли оказался единственным долгожителем. По словам одного бывшего служащего компании, Айкен был столь же безжалостен к своим людям, как и к поглощаемым компаниям: его интересовала только экономическая выгода. Поэтому многих он держал лишь до тех пор, пока они не начинали требовать новой должности или денег и тем самым теряли полезность в его глазах. «Он великолепно оценивает активы, – добавил этот сотрудник, – ив том числе людей: что с них можно получить. Оценивает бездушно и холодно, выжимает из человека максимум, а платит минимум».

Интервью, взятые у Айкена в роскошном поместье (он купил его у актрисы Дженнифер О'Нейлл и назвал «Фоксфилд» в честь операции по Marshall Field) в Бедфорде, штат Нью-Йорк, свидетельствуют, что Айкен, наконец, распробовал вкус богатства. Многие годы, делая миллионы долларов, он жил прежней жизнью – старался ездить на метро, ходил с Кингсли в дешевый ресторанчик «Dungeon» и снимал на Манхэттене скромную квартирку с одной спальней. Но настало время, когда Айкен перестал ездить на общественном транспорте и есть в забегаловках. Он купил пентхауз в элитарной башне «Museum Tower», неподалеку от Музея современного искусства. Он стал заниматься благотворительностью: пожертвовал 500 тысяч долларов на реконструкцию Карнеги-Холла, основал центр для детей из неблагополучных семей и выделил деньги на приют для бездомных. Однако по крайней мере в одном случае Айкен сопроводил дарение условиями. В 1986 году он предложил крупное пожертвование своей альма-матер, Принстонскому университету, но взамен пожелал войти в попечительский совет. Когда просьбу Айкена отклонили, он аннулировал пожертвование. (Правда, в 1988 году, как рассказал один сведущий человек, Лйкетт HJIOEL начал обсуждать эту возможность с Принстоном.)

Стремление к роскоши и филантропические замашки, обнаружившиеся у Айкена, говорят о том, что его традиционная скаредность ушла в прошлое. Однако некоторые привычки так и не исчезли. Когда Айкен с портфелем и Шналль с зонтиком приходят в ресторан, Шналль забирает у него портфель, чтобы гардеробщику на чай давал только кто-то один.

Сейчас Айкен показывает посетителям сады, которые он сам распланировал, и объясняет, что это его новейшее хобби. Он держит лошадей вместе с организатором игр в поло Питером Брантом в близлежащем Гринвиче и посещает там игры. Айкен со смешком рассказывает, как встретил Нельсона Пельтца, своего соседа по Бедфорду, на игре в поло. С появлением Айкена, Пельтца и Айвена Боэски, чей особняк стоял недалеко от дома Айкена, Бедфорд (давняя вотчина «истинных» американцев*) стал уже не тем, чем был раньше. «Я тогда сказал Нельсону, – вспоминал Айкен, – что „Бедфорд-Хиллз" – это наш вызов Беверли-Хиллз».

Хотя Айкен, по-видимому, наслаждается жизнью и развлечениями, доступными богатому человеку, он ведет себя без особых претензий. Он соглашается (не без самоиронии), что разведение садов – увлечение новое, еще недостаточно освоенное. Посещение матчей поло тоже кажется ему несколько комичным времяпрепровождением. Его ближайший приятель – Стенли Нортмен, который всегда занимался переработкой металлолома в Грейт-Нек, Лонг-Айленд, а теперь обдумывает, как им с Айкеном перейти в кинобизнес. Нортмен – человек настолько практичный и простецкий, что гораздо естественнее смотрелся бы в Бейсуотере, чем в Фоксфилде. А когда жена Айкена, Лайба, решила устроить в Фоксфилде торжественный прием в честь пятидесятилетия мужа и составила список гостей, напоминавший список самых богатых людей из журнала «Forbes», Айкен настоял, чтобы были приглашены все сотрудники Icahn and Company, и объявил строгий костюм необязательным.

Айкена легко «завести» на любимую тему – некомпетентность американского менеджмента, – и он привычно начинает вещать: почти все руководители корпоративной Америки – бывшие председатели студенческих ассоциаций и попали на свои места потому, что умеют всем нравиться; посредственности легче пробраться наверх, потому что боссы, тоже не слишком сметливые, предпочитают тех, кто не составит им конкуренции; все эти главные управляющие – сибариты, их ИНТРПРСУЮТ толькп то^жностные привилеги".

Охотнее всего, и уже далеко не первый год, Айкен обсуждает следующую тему. Когда он пытался поймать какого-нибудь главного управляющего по телефону, секретарша неизменно отвечала, что его «нет на месте». Он всегда недоумевал: где же они ходят, если их «нет на месте»? И пришел к выводу, что единственный способ вытащить этих ребят с площадок для гольфа, – пригрозить им формой 13D.

Также Айкен любит рассказывать историю,.связанную с приобретением ACF: компания действовала на Среднем Западе, но в Нью-Йорке держала штаб-квартиру и 173 сотрудника. «Я не мог понять, что делают эти люди в Нью-Йорке, отправился на Средний Запад и спросил у тамошних ребят, сколько вообще человек им нужно в Нью-Йорке. Те сказали, что никто не нужен и они одни справятся лучше. Я не хотел рубить сплеча, позвонил консультанту и попросил разобраться с положением в Нью-Йорке. Через шесть недель консультант явился с большой черной папкой, набитой всякими таблицами и схемами. Тогда я сказал: „Это лишнее; просто объясните, чем они там занимаются". Мы посмотрели друг на друга, а потом я протянул ему чек: „Вот, я вам плачу, еще не зная, что от вас услышу. А теперь скажите мне, что за чертовщина там творится". Он в ответ: „Мистер Айкен, вы со мной говорите прямо, и я вам скажу прямо. Понять, чем они занимаются, невозможно". И я закрыл нью-йоркский офис».

ACF, говорит Айкен, управлялась еще довольно сносно по сравнению с TWA, где впоследствии пришлось сменить почти все руководство. В этот момент Айкен полон язвительности: «Вот о чем я твердил столько лет, – заключает он, имея в виду тирады о некомпетентности американского менеджмента, – и до поры до времени даже не подозревал, насколько я был прав». Несколько мгновений он прислушивается к своим словам – как будто они прозвучали из динамика – и усмехается в знак одобрения.

Сейчас Айкен может позволить себе говорить вполне искренне. Успех TWA заставил умолкнуть самых непримиримых критиков Айкена, годами твердивших, что человек, который сам ничем приличным не управлял, не имеет права порицать менеджмент. Но хотя TWA Айкен действительно принес пользу, этого нельзя сказать о жертвах некоторых других набегов самозванного спасителя американского бизнеса. В частности, Phillips Petroleum в 1985 году заняла 4,5 миллиарда долларов, чтобы отбиться от Айкена, и ее задолженность достигла 8,6 миллиарда. Компании пришлось сократить капитальные затраты на 400 миллионов долларов, урезать бюджет исследовательских работ, продать активы на два миллиарда и снизить дивиденды. К осени 1986 года численность ее персонала сократилась с 27 тысяч до 22-х.

Айкен хорошо знает, что всегда может выставить TWA перед критиками, как крест перед нечистой силой, и делает это. Он постоянно превозносит себя как спасителя компании, заявляя, что, если бы не его вмешательство, она обанкротилась бы.

Но к сладости триумфа примешивается и посторонний привкус. «Да, – говорит он, – я понимаю, это остановило критику. Но ведь все оказалось не так уж и трудно. Я хочу сказать: предпринимательский нюх плюс твердость характера – и дело в шляпе. Потом уже как-то само собой понятно, что нужно делать. То есть это почти постулат здравого смысла. Для арбитража с опционами, я думаю, требовалось больше умственных способностей».

Самым убедительным критерием успеха для Айкена всегда были доллары. Друзья Айкена убеждены, что, хотя он действительно стал задумываться о своем месте в истории (считая себя, как говорят, наследником банкирской традиции Ротшильдов и Сэмюэля Монтегю), его аппетит к долларам нисколько не ослабел. Впрочем, эти две ипостаси прекрасно совмещаются: чем больше успехов добьется Ай-кен как управляющий-владелец неблагополучных в прошлом компаний, тем больше денег он сделает. Как выразился один старинный компаньон Айкена, «для Карла это табель успеваемости – за неделю, за месяц, за год».

Другой знакомый передал свой недавний разговор с Айкеном. «Знаешь, Карл, уже не за горами то время, когда ты будешь стоить миллиард. А что, если и тогда ты не почувствуешь себя счастливым?» – «Тогда, – ответил Айкен, – я буду знать, что крупно ошибся: значит, я наметил слишком низкую цифру».

Содержание Далее  

Яндекс.Метрика

Один из лучших брокеров бинарных опционов – компания «Binary.com». На рынке – с 2000 года. Торговля в режиме: 24х7, опционы – от $1, экспирация – от 10 секунд до 365 дней, доступны все основные валютные пары, индексы, сырьевые рынки и индексы волатильности. Легально предоставляет услуги, в том числе клиентам из стран Евросоюза.